En utvärdering av införandet av agilt arbetssätt inom R&D på Arcam AB An evaluation of the introduction of agile work methods in R&D at Arcam AB Kandidatarbete i Industriell ekonomi MAJA ARVIDSSON OSKAR HAGMAN JOHANNA LINDH LISA NYSTRÖM LOVISA ROGESTEDT ERIC WALLHOFF Institutionen för Teknikens ekonomi och organisation Avdelningen för Innovation and R&D Management CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA Göteborg, Sverige 2017 Kandidatarbete TEKX04-17-09   Sammanfattning Problem - Arcam AB, beläget i Göteborg, är ett företag som utvecklar och tillverkar maskiner för additiv tillverkning. Företaget, som sedan tidigare har arbetat agilt inom mjukvaruutveckling, har under år 2016 påbörjat implementering av agilt arbetssätt i hela R&D-organisationen. Den organisatoriska förändringen är pågående och har inneburit en stor omställning för verksamheten. Organisationen vill nu undersöka hur implementeringen har gått och identifiera om eventuella problem har uppstått. En kvalitativ utvärdering har efterfrågats, som innefattar anställdas uppfattning av förändringen, då organisationen har svårigheter att mäta effekterna av förändringen kvantitativt. Syfte - Syftet med studien är att utvärdera implementeringen av agilt arbetssätt i R&D- organisationen på Arcam. Utvärderingen syftar till att kartlägga de problem som har uppkommit vid implementeringen. Vidare ämnar studien att identifiera bidragande orsaker till dessa problem och ge stöd åt Arcams fortsatta förändringsarbete. Teoretiskt ramverk - Det teoretiska ramverk som har satts upp berör agil utveckling, förändringsarbete och företagskultur. Hållbarhet, såväl ekonomisk som social, är ytterligare aspekter som behandlas. Avsnitten om agil utveckling utreder uppkomsten av det agila, hur agil utveckling skiljer sig från traditionell utveckling, metoderna Scrum och Kanban samt skillnader mellan hårdvaru- och mjukvaruutveckling. Avsnittet som behandlar företagskultur bygger på Schneiders kulturmodell, som identifierar och beskriver fyra kärnkulturer för organisationer. Avsnittet om förändringsarbete inkluderar behov av förändringsledning, Kotters 8-stegsmodell och Campbells cycle of change model. Metod - För att uppnå syftet genomfördes studien i fyra faser: litteraturstudie, orienterande intervju med sakkunnig inom agil utveckling, fallstudie på Arcam samt analys och diskussion av resultatet. Litteraturstudien fokuserades på agila arbetssätt, förändringsledning, företagskultur och hållbarhet. Orienterande intervju syftade till att skapa förståelse för ämnet. Fallstudien på Arcam inkluderade en tvådelad intervjustudie och en enkätundersökning. Fallstudien syftade till att undersöka hur implementeringen av agila arbetssätt har gått och utreda de kulturella förutsättningarna för att introducera agila arbetssätt på Arcam. Resultatet för fallstudien analyserades och diskuterades med utgångspunkt i det teoretiska ramverket och den orienterande intervjun. Analys och diskussion låg till grund för slutsats, om det hittills genomförda implementeringsarbetet, och rekommendationer för det kommande arbetet. Resultat och implikationer - Studiens resultat indikerar att de anställda på Arcam har upplevt problem under implementeringen av agilt arbetssätt, och det har påverkat arbetsmiljön. Arcam påbörjade implementeringen genom införande av verktyg och metoder, vilket går emot rekommendationen från det Agila manifestet där förståelse för värderingar och principer lyfts fram som det initiala steget. Vidare har anställda redogjort för en otydlig roll- och ansvarsfördelning, bristfällig kommunikation samt avsaknad av tillräcklig stöttning och utbildning. Dessa problem kan hänföras till bristande förändringsledning, avsaknad av en utpräglad företagskultur samt att förändringen har initierats underifrån och att det agila arbetssättet inte har implementerats fullt ut. Vidare har dessa problem inverkat på den såväl sociala som ekonomiska hållbarheten.   Abstract Problem - Arcam AB, located in Gothenburg, is a company which develops and manufactures machines for additive manufacturing. The company has for the past few years used agile work methods in its software development process, and has recently begun the implementation of agile work methods in its entire R&D organization, and the implementation is still in progress. The implementation has led to an organizational shift. The organization wants to find out how the implementation has gone and see if any problems have appeared. A qualitative evaluation has been requested, based on the difficulties experienced by employees, since the quantitative effects of the implementation are hard to measure. Aim - The aim of the study is to evaluate the implementation of agile work methods in the R&D organization at Arcam. The evaluation aims to identify the problems experienced during the implementation. Further, the study aims to identify the contributing causes and support the future implementation. Theoretical framework - The theoretical framework includes agile development, corporate culture, and change management. Sustainability, social and economic, will also be included. The first section includes agile development and covers the emergence of agile, differences between traditional and agile development, the methods Kanban and Scrum, and differences between hardware and software development. The section about corporate culture is based on Schneider's culture model that identifies four core cultures. Change management includes an introducing section on the need for change management, Kotter's 8 step model, and Campbell's cycle of change model. Method - In order to achieve the aim of the study it was performed in four phases: a literature study, a guiding interview with an experienced agile developer, an empirical study at Arcam and an analysis and discussion of the result. The literature study established a theoretical framework containing agile work methods, change management and corporate culture. The guiding interview aimed to establish an initial understanding for the agile topic. The empirical study was based on a two-parted interview as well as a survey. The empirical study aimed to discover how the implementation of agile work methods had gone, as well as to investigate the corporate culture and its potential to work as agile work methods is implemented. The theoretical framework was then the foundation of an analysis and discussion regarding the results of the empirical study. Based on the discussion, conclusions of the implementation as well as recommendations for the future development were drawn. Results and implications - The results of the study indicate that Arcam employees have experienced some problems during the course of the implementation, which has affected the work environment. Arcam started by implementing tools and methods, though the recommendation from the Agile Manifesto is to begin with implementing the values and principles of agile work methods. Further, the implementation has brought with it unclear roles and accountability. Employees also imply that there has been a lack of support and education to be able to handle the change. Clear vision and goals have not been communicated nor have feedback been given. Furthermore, the R&D organization at Arcam lacks a pronounced core culture. These problems have affected the social and economic sustainability.   Förord Följande kandidatarbete utgör ett avslutande moment för kandidatexamen i Industriell Ekonomi på institutionen Teknikens ekonomi och organisation på Chalmers Tekniska Högskola. Kandidatarbetet har genomförts under våren 2017 på avdelningen Innovation and R&D Management i samarbete med företaget Arcam AB. Inledningsvis vill vi rikta ett stort tack till Arcam AB, framförallt till Ulf Ödesjö VP R&D, som har givit oss förtroende att utföra uppdraget och tillåtelse att studera organisationen. Vidare vill vi tacka alla de motiverade anställda som har tagit sig tid att ställa upp på intervjuer. Vi är väldigt glada att vi har fått lära känna er spännande verksamhet och hoppas att detta kandidatarbete skall komma organisationen till nytta. Vi vill även rikta ett stort tack till Thomas Ridderstråle, Manager Signal and Data Processing på Saab Electronic Defence Systems, som med sin djupa kunskap inom agil utveckling har givit oss förståelse för det agila arbetssättet samt vägledning i en inledande fas av arbetet. Slutligen vill vi tacka vår handledare, Magnus Persson, som givit oss kontinuerligt stöd och vägledning under arbetets gång. Chalmers Tekniska Högskola Göteborg, Sverige 8 maj 2017 Maja Arvidsson Oskar Hagman Johanna Lindh Lisa Nyström Lovisa Rogestedt Eric Wallhoff   Ordlista Agila arbetsmetoder - Ett paraplybegrepp som inkluderar såväl ett agilt tankesätt med värderingar och principer som specifika agila metoder, såsom Scrum och Kanban. Paraplybegeppet benämns i denna rapport agila arbetssätt för att tydliggöra skillnaden mellan agila arbetsmetoder ur ett större perspektiv och de specifika metoderna. Definition of Done – Det minimum som ska ha uppfyllts för att ett delmoment ska anses vara färdigt EBM – Electron Beam Melting, teknik för smältning av metallpulver som används vid additiv tillverkning Inkrement – Summan av det som har färdigställts från produktbackloggen vid slutet av en given sprint JIRA – Digitalt projektledningsverktyg för agil utveckling Kanban – En agil arbetsmetod där antal delprojekt är begränsade till ett visst antal enheter per station Produktägare – Rollen för en person som prioriterar vilka inkrement som är viktigast att göra på produkten R&D – Research and Development, engelskt uttryck för forskning och utveckling Scrum – En agil arbetsmetod där arbetet genomförs i korta arbetscykler, så kallade sprintar, av tvärfunktionella team Självorganiserande team – Lag som organiserar och styr över sina arbetsuppgifter på egen hand Sprint – Arbetscykel under förutbestämd tidsram där ett färdigt inkrement ska levereras Tvärfunktionella team – Lag av individer som kan lösa alla uppgifter inom laget utan extern hjälp Vattenfallsmodellen – En modell för utveckling som följer ett linjärt och sekventiellt tillvägagångssätt   Innehållsförteckning 1. INLEDNING ............................................................................................................................ 1 1.1 BAKGRUND ........................................................................................................................... 1 1.2 SYFTE ................................................................................................................................... 2 1.3 PROBLEMBESKRIVNING ........................................................................................................ 2 1.4 FRÅGESTÄLLNINGAR ............................................................................................................ 3 1.5 AVGRÄNSNINGAR ................................................................................................................. 3 2. TEORETISKT RAMVERK ................................................................................................... 4 2.1 UPPKOMSTEN AV AGIL UTVECKLING ................................................................................... 4 2.1.1 Agila värderingar .......................................................................................................... 5 2.1.2 Agila principer .............................................................................................................. 9 2.2 TRADITIONELLT KONTRA AGILT PROJEKTARBETE ............................................................. 10 2.2.1 Traditionellt projektarbete .......................................................................................... 10 2.2.2 Agilt projektarbete ...................................................................................................... 10 2.2.3 Skillnad mellan traditionellt och agilt projektarbete .................................................. 11 2.3 AGILA ARBETSMETODER .................................................................................................... 12 2.3.1 Scrum .......................................................................................................................... 12 2.3.2 Kanban ........................................................................................................................ 14 2.4 UTVECKLING AV HÅRDVARA KONTRA MJUKVARA ............................................................ 15 2.4.1 Likheter och skillnader mellan hårdvaru- och mjukvaruutveckling ........................... 15 2.4.2 Utmaningar för företag som utvecklar hårdvara och mjukvara på ett agilt sätt ........ 16 2.5 FÖRÄNDRINGSLEDNING ..................................................................................................... 16 2.5.1 Behov av förändringsledning ...................................................................................... 16 2.5.2 Kotters förändringsmodell .......................................................................................... 17 2.5.3 Cycle of Change Model ............................................................................................... 19 2.6 FÖRETAGSKULTUR ............................................................................................................. 20 2.6.1 Vikten av företagskultur .............................................................................................. 20 2.6.3 Schneiders fyra kärnkulturer ...................................................................................... 20 2.6.4 Schneiders verktyg för att definiera kärnkultur .......................................................... 26 2.7 EKONOMISK OCH SOCIAL HÅLLBARHET ............................................................................. 26 3. METOD .................................................................................................................................. 27 3.1 PLANERING ......................................................................................................................... 27 3.2 LITTERATURUNDERSÖKNING ............................................................................................. 27 3.3 FALLSTUDIE ARCAM .......................................................................................................... 28 3.3.1 Intervjustudie på Arcam .............................................................................................. 28 3.3.2 Enkätundersökning ..................................................................................................... 29 3.4 INTERVJU MED THOMAS RIDDERSTRÅLE ........................................................................... 29 3.5 ANALYS OCH DISKUSSION, SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER ............................... 30 3.6 KÄLLKRITIK ....................................................................................................................... 30 3.7 METODDISKUSSION ............................................................................................................ 31 4. RESULTAT ............................................................................................................................ 33 4.1 FÖRÄNDRINGSLEDNING PÅ ARCAM ................................................................................... 33 4.1.1 Framväxt av agilt arbetssätt ....................................................................................... 33 4.1.2 Vision och kommunikation .......................................................................................... 33 4.1.3 Stöd och utbildning ..................................................................................................... 34 4.1.4 Återkoppling ................................................................................................................ 35   4.1.5 Upplevda effekter ........................................................................................................ 35 4.1.6 Påverkan av arbetssituation ....................................................................................... 35 4.2 AGILT UTFÖRANDE PÅ ARCAM .......................................................................................... 36 4.2.1 Avsaknad av tvärfunktionella team ............................................................................. 36 4.2.2 Agilt arbetssätt vid hårdvaruutveckling kontra mjukvaruutveckling .......................... 37 4.2.3 Övergången från långsiktig till kortsiktig planering .................................................. 37 4.3 FALLGROPAR VID IMPLEMENTERING AV AGILT ARBETSSÄTT ............................................ 37 4.3.1 Anpassa implementeringen till det specifika företaget genom att utgå från de agila värderingarna och principerna ............................................................................................ 38 4.3.2 Från projekt till produkt ............................................................................................. 39 4.3.3 Agilt införande av agilt arbetssätt .............................................................................. 39 4.3.4 Agil utveckling kräver annat ledarskap än vattenfallsmodellen ................................. 40 4.3.5 Lämpliga företagskulturer för agila arbetssätt .......................................................... 40 4.4 RESULTAT AV ENKÄTUNDERSÖKNING ............................................................................... 41 5. ANALYS OCH DISKUSSION ............................................................................................. 42 5.1 FÖRÄNDRINGSLEDNING ..................................................................................................... 42 5.1.1 Vision och kommunikation .......................................................................................... 42 5.1.2 Stöd och utbildning ..................................................................................................... 43 5.1.3 Synliggöra framsteg och ge återkoppling ................................................................... 44 5.2 AGILT UTFÖRANDE ............................................................................................................. 45 5.2.1 Val av arbetsmetod ..................................................................................................... 45 5.2.2 Anpassning till vald arbetsmetod ................................................................................ 46 5.3 FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR IMPLEMENTERING AGILT ARBETSSÄTT ...................................... 47 5.3.1 Social och ekonomisk hållbarhet ................................................................................ 48 5.3.2 Företagskultur ............................................................................................................. 49 6. SLUTSATS OCH REKOMMENDATIONER ................................................................... 51 6.1 SLUTSATS ........................................................................................................................... 51 6.2 REKOMMENDATIONER ....................................................................................................... 51 7. KÄLLFÖRTECKNING ........................................................................................................ 53 8. BILAGOR ................................................................................................................................. I BILAGA 1. INTERVJUMALLAR FALLSTUDIE ARCAM ................................................................... I BILAGA 2. ENKÄTUNDERSÖKNING MED TILLHÖRANDE RÄTTNINGSMALL ............................... III BILAGA 3. BERÄKNINGAR TILLHÖRANDE ENKÄTUNDERSÖKNING ............................................ X   1   1. Inledning Agila arbetssätt har vuxit fram inom mjukvaruutveckling, vars marknad är mycket snabbrörlig. Det medför krav på korta utvecklingscykler och förmåga att möta förändring. Arbetssätt som kan bemöta mjukvaruutvecklingens marknadskrav, och som står i kontrast till den traditionella metodiken, växte fram under slutet av 1900-talet. I februari år 2001 skapades det Agila manifestet, bestående av fyra värderingar och tolv principer, utifrån likheter mellan dessa arbetssätt. Arcam AB har sedan ett par år, likt flera andra organisationer, arbetat agilt inom sin mjukvaruutveckling. År 2016 påbörjades implementering av agila arbetssätt på samtliga avdelningar i R&D-organisationen, som inkluderar såväl mjukvaruutveckling som hårdvaruutveckling. Ämnesområdet är intressant då införande av agila arbetssätt utanför mjukvaruutveckling är förhållandevis nytt och outforskat. Organisationen saknar en tydlig bild om hur implementeringen har gått, och det ligger därmed i Arcams intresse att en utvärdering av förändringsarbetet genomförs. Denna rapport ämnar utvärdera implementeringen av agilt arbetssätt på hela R&D-avdelningen på Arcam AB, och ge stöd för hur förändringsarbetet ska fortgå. 1.1 Bakgrund Arcam AB, hädanefter nämnt Arcam, är ett svenskt företag med drygt 100 anställda i moderbolaget, varav cirka 40 anställda i R&D-organisationen, i slutet av 2015 (Arcam AB 2016). Företaget grundades 1997 och tillverkar maskiner för additiv tillverkning av metallkomponenter. Företaget är listat på NASDAQ OMX Stockholm och dess kunder återfinns främst inom implantat- och flygindustrin. Additiv tillverkning, som i vardagligt tal kallas 3D-skrivande, innebär att tredimensionella komponenter tillverkas genom sammansättning lager för lager. Denna process är datorstyrd och de ingående lagren sammanfogas genom smältning av materialet. Energitillförseln sker vanligast med hjälp av laserstrålning. Arcam använder sig av en elektronstråle istället för laser, så kallad EBM-teknologi. Arcam verkar på en växande och föränderlig marknad, vilket medför att hög utvecklingshastighet och flexibilitet att möta förändring är kritiskt för att förbli konkurrenskraftig. Företaget har nyligen frångått en traditionell projektplanering inom R&D-organisationen och övergått till ett mer agilt arbetssätt. Mjukvaruavdelningen på Arcam hade vid implementeringens början arbetat agilt ett par år. Hösten 2016 påbörjades införande av agila arbetssätt på samtliga avdelningar inom R&D, i syfte att skapa ett enhetligt arbetssätt samt ökad effektivitet. Arcam har vid tiden för studien inte implementerat agila arbetssätt, i form av Scrum, fullt ut. I nuläget används en kombination av traditionella och agila arbetssätt. Scrum bygger på en teambaserad organisation, där grupper arbetar i kortare sprintar och ansvarar för att planera och lösa ett antal problem inom en given tidsram. Vid ett fullt fungerande agilt arbetssätt, utifrån scrummetodiken, ska organisationen bestå av fullkomligt autonoma och tvärfunktionella arbetsgrupper. Dessa arbetsgrupper planerar för en sprint åt gången och har en så kallad produktägare som hanterar, prioriterar och synliggör uppgifterna. I det avseendet följer   2   inte Arcam den agila scrummetodiken, då organisationen kombinerar långsiktig och kortsiktig planering samt saknar autonomi och tvärfunktionalitet i sina arbetsgrupper. På sikt, i takt med att organisationen växer, förväntas Arcam övergå till ett fullständigt agilt arbetssätt, och överge den hybrida arbetsmodellen som används idag. 1.2 Syfte Syftet med studien är att utvärdera implementeringen av agilt arbetssätt i R&D- organisationen på Arcam. Utvärderingen syftar till att kartlägga de problem som har uppkommit vid implementeringen. Vidare ämnar studien att identifiera bidragande orsaker till dessa problem och ge stöd åt Arcams fortsatta förändringsarbete. 1.3 Problembeskrivning Implementeringsprocessen på Arcam har försvårats av den begränsade mängd dokumenterade erfarenheter som finns för agilt arbetssätt inom hårdvaruutveckling. Organisationen har successivt arbetat fram det nya arbetssättet, som idag är en blandning av agila och traditionella metoder. Den organisatoriska förändringen har inneburit ett skifte i såväl ansvarsområden som arbetsstrukturen. Främst projektledare och linjechefer har påverkats av en omfattande omställning, men förändringen har inverkan på samtliga anställdas arbetsuppgifter. Följaktligen har ett önskemål om en utvärdering, baserad på anställdas uppfattning av förändringsarbetet, uppstått. Utvärderingen kan ge en indikation på hur implementeringen av agila arbetssätt har fungerat, vilket blir av hög vikt då organisationen har haft svårt att uppfatta huruvida förändringen har inneburit en förbättring eller försämring. Förändring, framförallt inom forskning och utveckling, är svårt att mäta. Det är många faktorer som ska vägas emot varandra, exempelvis kvalitet kontra kvantitet av genomförda projekt, och följden blir att mätetal är svåra att definiera. Organisationens svårighet att mäta resultat, utifrån definierade mätetal, innebär att behovet av en utvärdering baserad på anställdas uppfattning är av hög vikt. De problem som kan uppkomma vid implementering av agila arbetssätt kan bero på svårigheter vid applicering av agil metodik eller svårigheter vid organisatoriskt förändringsarbete. Utvärderingen analyseras därmed främst utifrån två perspektiv, som dels inkluderar förändring i en organisation, och dels det agila utförandet. Därutöver utreds även företagskultur och hållbarhet som förutsättningar för förändringsarbetet.     3   1.4 Frågeställningar Med utgångspunkt i problembeskrivningen och syftet formuleras ett antal frågeställningar. Dessa frågeställningar bearbetas kontinuerligt i rapporten och besvaras i avsnittet slutsats och rekommendationer. • Vilka problem har uppstått vid införande av agilt arbetssätt i R&D-organisationen på Arcam? • Varför har eventuella problem uppstått och hur skulle dessa ha kunnat undvikas? • Vilka rekommendationer kan ges för Arcams framtida förändringsarbete? 1.5 Avgränsningar Med hänsyn till ett begränsat tidsspann och omfång har ett antal avgränsningar gjorts. En avgränsning är att arbetet behandlar implementeringen fram till och med mars 2017, då resultatet insamlades. Vidare har studien avgränsats till att enbart behandla social och ekonomisk hållbarhet, då implementeringen har direkt inverkan på dessa aspekter. Syftet med införandet är ökad effektivisering, som påverkar ekonomisk hållbarhet. Social hållbarhet kan anses vara en förutsättning för lyckat förändringsarbete. Direkt koppling mellan ekologisk hållbarhet och implementeringen saknas, följaktligen behandlas inte denna hållbarhetsaspekt. De agila metoderna Kanban och Scrum har studerats i det teoretiska ramverket, med anledning av att dessa används på Arcam. Vidare har studien avgränsats till att uppmärksamma och analysera de problem som har uppkommit, och bortser från det som har fungerat väl under implementeringens gång. Undersökningen berör enbart de interna effekterna av implementeringsarbetet på Arcam och behandlar därmed inte eventuell påverkan på kundsamarbeten eller leverantörer. Samtliga delar av litteraturstudien behandlas därför inte i analys- och diskussionsavsnittet. Detta gäller framförallt delar av den teori som behandlar de agila värderingarna och principerna rörande kundkontakt.   4   2. Teoretiskt ramverk Det teoretiska ramverket ligger till grund för genomförandet av fallstudien och är en utgångspunkt för den kommande analysen och diskussionen. Avsnittet behandlar sju huvudsakliga delar som tillsammans ger goda förutsättningar att besvara de aktuella frågeställningarna. De tre första delarna fokuserar på att ge förståelse för det agila arbetssättet samt belysa skillnader mellan agilt och traditionellt projektarbete. Därefter behandlas den problematik som kan uppstå vid användande av agilt arbetssätt i ett hårdvarutillverkande företag. Nästkommande avsnitt berör förändringsledning och dess inverkan på implementeringens utfall. Två viktiga förutsättningar för ett lyckat förändringsarbete är företagets rådande företagskultur samt ett hållbart genomförande, såväl socialt som ekonomiskt. I en avslutande del behandlas implementeringens förutsättningar. 2.1 Uppkomsten av agil utveckling Abbas, Gravell och Wills (2008) menar att grunden till det som skulle komma att kallas Agile Methods, eller agila arbetssätt, lades under senare halvan av 1900-talet. De påpekar att begreppet är svårdefinierat, då det är ett samlingsnamn för många olika arbetssätt som delar ett antal egenskaper. Dock enas de om att definiera ett agilt arbetssätt som ett anpassningsbart, iterativt och människoorienterat sätt att arbeta. Enligt Abbas, Gravell och Wills (2008) har agila tankesätt funnits sedan 1970-talet eller tidigare, och redan på 1950-talet började iterativa och inkrementella arbetssätt användas. Highsmith (2001) beskriver att det under år 2000 uppstod en korrespondens mellan 17 representanter för olika typer av utvecklingsmetoder av mjukvara, bland annat Extreme Programming, Scrum, DSDM och Adaptive Software Development. Samtliga delade en frustration över vad Highsmith kallar traditionell företagsbyråkrati och den medföljande oförmågan att förändra synen på processer. Metoderna som de olika representanterna förespråkade var alla framtagna som alternativ till en tung, dokumentdriven mjukvaruutvecklingsprocess. Under ett första inledande möte samlades ett antal individer som representerade en metod kallad Extreme Programming och kom överens om ett paraplybegrepp, Light processes, eller lätta processer, för de alternativa metoderna. Uttrycket skulle förmedla kontrasten mellan dessa metoder och de traditionella, tyngre metoderna. Uttrycket blev inte särskilt populärt bland representanterna för de andra utvecklingsmetoderna, då de ansåg att benämningen kunde tolkas som något lättviktigt. Korrespondensen fortsatte och till slut bokades ett andra möte, nu med samtliga 17 representanter. Highsmith (2001) skriver att mötet skulle pågå under två dagar i februari 2001, på en skidort i staten Utah. Detta möte utgjorde, enligt Highsmith (2001), den största samlingen av organisatoriska anarkister någonsin, och de inblandade ingick under mötet en koalition som kom att kallas The Agile Alliance. Ordet agile, som betyder smidig eller lättrörlig, anammades istället för light, lättviktig, då denna benämning ansågs representera de alternativa metoderna på ett bättre sätt. Koalitionen sammanställde ett dokument som de kallade The Agile Manifesto, vidare nämnt det Agila manifestet.   5   Manifestet beskriver fyra värderingar och tolv principer som upphovsmännen såg som grundläggande för de agila metoderna. Dessa värderingar och principer behandlas i de kommande avsnitten. I Figur 1 visualiserar Measey (2015) de viktiga agila delar som krävs för att uppnå en fungerande agil organisation. Measey (2015) menar att ett agilt tankesätt krävs för att de agila värderingarna, och sedermera de olika processerna och verktygen som utgör de agila metoderna, skall kunna accepteras i en organisation. Agilt handlar om att vara agil, inte bara om att handla agilt. Det räcker alltså inte med att implementera rätt arbetsmetoder och verktyg för att åstadkomma de fördelar som ett agilt arbetssätt innebär. Vidare påpekar Measey (2015) att ett agilt tankesätt förutsätter att det agila har blivit en del av organisationens eller individens identitet. Agilt ska därmed vara organisationens eller individens grundinställning i hur de opererar och interagerar med världen. Figur 1. Visualisering av komponenter i det agila arbetssättet. 2.1.1 Agila värderingar Rico, Sayani och Sone (2009) framhäver att agila arbetssätt utmärker sig genom att de tar sin utgångspunkt i värderingar och principer. I det agila manifestet har fyra huvudsakliga värderingar definierats, och utifrån dessa har tolv principer konkretiserats. De värderingar som har fastslagits som de huvudsakliga är, enligt Agile Manifesto (2001a): •   Individer och interaktion framför processer och verktyg •   Fungerande programvara framför omfattande dokumentation   6   •   Kundsamarbete framför kontraktsförhandling •   Anpassning till förändring framför att följa en plan För att klargöra vad dessa värderingar innebär behandlas de i nedanstående avsnitt. 2.1.1.1 Individer och interaktion framför processer och verktyg Den första värderingen betonar betydelsen av motiverade individer och välfungerande kommunikation dem emellan, samt att detta bör prioriteras framför interna processer och verktyg (Measey 2015). Cobb (2015) menar att det traditionella sättet att styra projekt på kan upplevas som okänsligt och opersonligt av de anställda. Den första värderingen innebär ett behov av en annat typ av ledarskap där fokus bör ligga på flexibla processer samt att ge de anställda egenmakt till att utföra sitt arbete. Framförallt vid förändringsarbete är det viktigt att skapa arbetsmotivation och tillit hos medarbetarna. Om det inte uppnås finns det risk att den ekonomiska tillväxten sker på bekostnad av medarbetarnas välmående (Rubenowitz 2004). Agilt arbete innebär att tilliten till anställda ska vara stor och att förhållanden på arbetsplatsen ska främja individernas arbetsmotivation. Measey (2015) beskriver Maslows behovstrappa, se Figur 2, som ett hjälpmedel för att identifiera vad som motiverar individer. Maslows hierarkiska modell förklarar hur människor prioriterar sina behov och menar att de mest grundläggande behoven måste tillfredsställas innan individen kan sträva uppåt i behovsstegen. Figur 2. Maslows behovstrappa. Measey (2015) förklarar modellens fem nivåer som fysiologiska behov, trygghetsbehov, behov av gemenskap, behov av självkänsla och sist behov av självförverkligande. I första   7   hand prioriterar människan de fysiologiska behoven såsom mat, sömn, vatten och luft (Rubenowitz 2004). När individen uppfyller de fysiologiska behoven eftersträvas trygghet såsom stabilitet, struktur och ekonomisk säkerhet i livet. Tredje nivån i behovstrappan innefattar behovet av gemenskap, relationer och kärlek. När de tre mest grundläggande nivåerna är uppfyllda kan individen känna behov att tillfredsställa återstående två behovskategorier som berör självkänsla och självförverkligande. För att de anställda ska nå detta sinnestillstånd är kulturen på arbetsplatsen betydelsefull, en individ som ständigt upplever hotelser från chefer eller medarbetare kan förlora sin trygghet i arbetet och därmed prioritera att tillfredsställa de mer grundläggande behoven. Det är i de sista behovsstadierna som individen kan känna behov av att utvecklas till sin fulla potential och uppleva genuin arbetsmotivation i strävan mot självförverkligande. Maslows teori kan alltså användas för att identifiera vad som motiverar individer med utgångspunkt i vilka behov de strävar efter att tillfredsställa (Measey 2015). Det är viktigt att betona att ett tillfredsställt behov i sig inte är en drivkraft för beteende eller handling (McGregor 1957). McGregor exemplifierar detta med människans behov av luft och att det endast är i avsaknad av luft som individer motiveras att tillfredsställa behovet. Vidare förklarar McGregor (1957) att en ledares roll och sätt att behandla sina anställda har en avgörande betydelse för hur personalen presterar och beter sig. En ledare som fokuserar på att ge sina anställda goda förutsättningar för att vara självstyrande, kommer att få ambitiösa arbetare som tar initiativ för sitt eget lärande och engagerar sig för att nå verksamhetens mål. Dessutom är interaktion mellan företagsledning och anställda en stor källa till individens arbetsmotivation enligt Measey (2015). Cobb (2015) förklarar att de agila arbetsmetoderna, såsom Scrum, är noga beskrivna men utformade för att vara anpassningsbara istället för reglerande. Vidare menar Cobb (2015) att de agila verktygen ska ha en stödjande roll och underlätta samspelet mellan individerna i verksamheten, inte ersätta det. 2.1.1.2 Fungerande programvara framför omfattande dokumentation Fungerande programvara ska gå före omfattande dokumentation, det är budskapet i den andra värderingen enligt det agila manifestet (Agile Manifesto 2001a). Trots att det agila manifestet har skrivits med utgångspunkt i mjukvaruutveckling finns det inget som talar emot att de agila värderingarna även kan appliceras inom produktutvecklande företag (Cobb 2015). Till exempel kan denna värdering alltså omformuleras till "fungerande produkt framför omfattande dokumentation" enligt Cobb (2015). Fokus bör i första hand vara att nå användbara resultat, medan dokumentation bör läggas på en nivå som inte hämmar arbetsprocessen. Dokumentation ska alltså inte vara det primära och bör undvikas om den inte tillför värde (Nyman 2010). Denna värderingen är en reaktion på den tunga dokumentation som var nödvändig i traditionella projektmetoder. Stort fokus på dokumentation efter varje steg i processen tenderade att påverka programvaruutvecklingen negativt (Cobb 2015). Measey (2015) menar att det är av högsta prioritet att tillgodose kundens behov genom hela processen och kontinuerligt leverera värde. Det är även detta som bidrar till värde för företaget i slutändan då företagets lönsamhet beror på levererat resultat, och inte av dokumentation för interna   8   processen. Produktflödets effektivitet är av stor vikt och principer inom Lean bör ligga till grund för såväl produktutveckling som dokumentation (Measey 2015) 2.1.1.3 Kundsamarbete framför kontraktsförhandling Cobb (2015) beskriver den tredje värderingen som vikten av att ha ett nära samarbete med kund, vilket är att föredra över ett kontraktbaserat projekt. Det traditionella sättet att arbeta i projekt, som är baserade på kontrakt, har inneburit att projektledare har blivit utvärderade efter förmågan att hålla nere kostnader och hålla tidsramar, samtidigt som de har förväntats leverera efter en förutbestämd produktspecifikation. Cobb (2015) menar att det i kontraktet krävs begränsningar över hur mycket produktspecifikationerna kan ändras över projektets löptid för att det levererande företaget skall kunna uppfylla kontraktet. Enligt Cobb (2015) innebär den tredje agila värderingen ett mer effektivt arbetssätt som är mindre känsligt för förändringar. Cobb (2015) menar att det till en början är bättre att sätta en generell överenskommelse med mer abstrakta mål, och i takt med att projektet fortlöper övergå till mer specifika detaljmål. Det blir av speciellt hög vikt på en marknad med mycket osäkerheter och flyktiga kundkrav. Measey (2015) tar upp flera fördelar som följer ett nära samarbete med kunden gentemot att ha kontraktbaserade projekt. Främst handlar dessa fördelar om möjligheten till kontinuerlig kommunikation mellan de utvecklande teamen, projektledarna och kunden. Kontinuerlig kommunikation mellan det levererande företaget och dess kund utgör en god grund för att en relation baserad på tillit skall kunna utvecklas mellan parterna. På samma sätt är det viktigt att projektledarna har en nära och regelbunden kommunikation med utvecklingsteamen, då samarbete mellan anställda med olika kompetenser kan lösa problem under utvecklingsfasen. 2.1.1.4 Anpassning till förändring framför att följa en plan Den fjärde värderingen knyter an till den tredje, då den behandlar nedprioritering av kontraktbaserade projekt samt den medföljande projektplaneringsprocessen. Att istället ta fram en process som klarar av förändringar i mål och projektförutsättningar är här i fokus. Cobb (2015) menar att kontraktbaserade projekts svaghet ligger i dess oförmåga att byta mål och specifikationer för den slutgiltiga produkten. Denna svaghet blir, som nämndes i föregående stycke, tydligast på en marknad med osäkra och svårdefinierade krav. Cobb (2015) påpekar att kraven i många situationer kan komma att ändras under projektets gång. Om det tas i beaktning kan projektets arbetsprocess redan från början utformas så att framtida förändringar i kravbild och slutmål kan hanteras på bästa sätt. Measey (2015) påpekar att förändring bör omfamnas av utvecklingsgruppen och ses som en del av utvecklingsprocessen istället för att undvikas.     9   2.1.2 Agila principer Utifrån de fyra värderingar som redogörs för i avsnitt 2.1.1 har tolv principer definierats i det Agila manifestet. Dessa principer förklarar mer ingående hur företaget bör förhålla sig till kunden samt hur den interna verksamheten bör utformas. Cobb (2015) menar att det är av hög vikt att tillgodose kundens behov och upprätthålla kontinuerlig kontakt för att kunna anpassa sig till förändrade krav. De 12 principerna (Agile Manifesto 2001b): 1.   Vår högsta prioritet är att tillfredsställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans av värdefull programvara. 2.   Välkomna förändrade krav, även sent under utvecklingen. Agila arbetssätt utnyttjar förändring till kundens konkurrensfördel. 3.   Leverera fungerande programvara ofta, med ett par veckors till ett par månaders mellanrum, ju oftare desto bättre. 4.   Verksamhetskunniga och utvecklare måste arbeta tillsammans dagligen under hela projektet. 5.   Bygg projekt kring motiverade individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver, och lita på att de får jobbet gjort. 6.   Kommunikation ansikte mot ansikte är det bästa och effektivaste sättet att förmedla information, både till och inom utvecklingsteamet. 7.   Fungerande programvara är främsta måttet på framsteg. 8.   Agila arbetssätt verkar för uthållighet. Sponsorer, utvecklare och användare skall kunna hålla jämn utvecklingstakt under obegränsad tid. 9.   Kontinuerlig uppmärksamhet på förstklassig teknik och bra design stärker anpassningsförmågan. 10.  Enkelhet – konsten att maximera mängden arbete som inte görs – är grundläggande. 11.  Bäst arkitektur, krav och design växer fram med självorganiserande team. 12.  Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur det kan bli mer effektivt och justerar sitt beteende därefter. De fyra värderingarna tillsammans med de tolv principerna utgör ett ramverk för agila arbetssätt. Utmärkande för detta ramverk är, enligt Nyman (2010), att förändring välkomnas och integreras i processen. Principerna och värderingarna främjar även ständig förbättring. Nyman (2010) menar att principerna sammantaget är sunda och kan   10   appliceras i många olika typer av projekt. Vidare poängterar Nyman (2010) att alla principer inte passar alla typer av projekt, men ofta kan många principer användas med fördel. 2.2 Traditionellt kontra agilt projektarbete Den agila utvecklingsmetodiken uppkom som en reaktion på den traditionella, och metoderna står i många avseenden i kontrast till varandra. Studien ämnar undersöka övergången från traditionellt projektarbete till agilt projektarbete, och följaktligen blir skillnader mellan dessa metoder relevanta att redogöra för. 2.2.1 Traditionellt projektarbete Nyman (2010) beskriver att IT-utvecklingen historiskt har baserats på olika varianter av den så kallade vattenfallsmodellen. Modellen har en tydlig mall för de steg, och den ordning, som följs i utvecklingsprocessen. Dessa steg innefattar kravinfångning, analys och design av lösningen, utveckling och implementering, validering och verifiering samt drift och underhåll. Cobb (2015) framhäver i sin definition av modellen att den ofta ses som den klassiska metoden för systemutveckling, som utnyttjar ett linjärt och sekventiellt tillvägagångssätt. Utveckling som följer denna modell har ett tydligt mål för varje fas. När en fas har slutförts fortsätter utvecklingen i nästa fas utan möjlighet att återvända till tidigare faser. Som namnet antyder kan detta liknas vid ett vattenfall, där vattnet som har rört sig över klippkanten inte kan återvända upp igen. Cobb (2015) beskriver en ytterligare aspekt som bör tas hänsyn till. Modellen är plandriven, vilket innebär att en detaljerad plan för det fullständiga projektet upprättas innan projektet sätts igång. Englesson och Wretskog (2015) lyfter fram ytterligare en metod för utvecklingsprocessen som kan ses som traditionell, den så kallade Stage-gate modellen. Modellen bryter ner utvecklingsprocessen i ett antal faser, som följer en förbestämd ordning. Faserna separeras av kontrollsteg, där kvalitet och kostnad ses över (Anderson 1993). 2.2.2 Agilt projektarbete Nyman (2010) beskriver att ordet agile betyder lättrörlig eller vig, och att lättrörliga metoder är den gemensamma nämnaren i agil utveckling. Agila metoder har uppkommit som en följd av att förändring har blivit viktigare att förhålla sig till. Nyman menar att det krävs utvecklingsmetoder som hanterar, istället för att ignorera, förändring och därmed blir flexibilitet viktigare än regler och rigiditet. Enligt Rico, Sayani och Sone (2009) definieras agila arbetssätt som en nutida utvecklingsprocess som baseras på samarbete med kund, teamarbete, iterativ utveckling och flexibilitet att svara på förändring. Fundamentala aspekter vid agil utvecklingsprocess är förtroende för anställda, kommunikation och flexibilitet att ändra projektets styrning efter behov. Agila arbetssätt står i flera avseenden i direkt kontrast med det traditionella   11   synsättet på utvecklingsarbete, till exempel vid omfattningen dokumentation samt förmågan att avvika från en på förhand bestämd plan. 2.2.3 Skillnad mellan traditionellt och agilt projektarbete Nyman (2010) menar att flertalet dokumenterade exempel påvisar att agila metoder kan fungera bättre än vattenfallsmodellen. Vidare framhäver Nyman (2010) att en av de främsta skillnaderna mellan agila arbetsmetoder och traditionella vattenfallsmodellen är flexibiliteten att förändra projektplan och projektmål under arbetets gång. I den traditionella metoden grundas projektplanen på en förstudie istället för den aktuella situationen. Nyman (2010) menar att svårigheter kan uppstå i samband med att krav tas fram och dokumenteras i förväg som underlag till projektet, framförallt då krav förändras. Många av dessa projekt levererar enligt specifikation, tid och resursramar, utan att resultatet i slutändan ligger i linje med vad kunden behöver. Agila arbetsmetoder har flexibilitet att ändra riktning på projekt allt eftersom, och följaktligen ökar sannolikhet att landa i rätt resultat (Nyman 2010). Nyman (2010) hävdar att ett betydelsefullt motiv för att frångå den traditionella vattenfallsmodellen är vikten av att tidigt få fram delresultat. Delresultaten kan ge nytta redan innan hela projektet är färdigställt. Nyman (2010) beskriver vidare att möjlighet att få input och feedback uppstår om delresultat presenteras, vilket bidrar till att justeringar och förbättringar kan göras i samband med egenreflektion. Rico, Sayani och Sone (2009) menar att en primär fördel med att utnyttja en agil arbetsmetod är att uppstarten av projektet kan tidigareläggas jämfört med det traditionella arbetssättet, då en detaljplan inte tas fram. En ytterligare aspekt som Rico, Sayani och Sone (2009) beskriver är att verifiering och validering sker kontinuerligt efter varje sprint vid agilt arbete, vilket bidrar till säkerställande av ett tillfredställande resultat. Rico, Sayani och Sone (2009) framhäver att agila arbetsmetoder medför lägre kostnader, dels till följd av hög effektivitet i projekten, dels lägre defekter. Kostnader relaterade till misslyckade projekt kan dessutom undvikas. Vidare menar Rico, Sayani och Sone att frekvent kommunikation efter varje sprint kan leda till att mindre dokumentation krävs, och att fokus följaktligen kan läggas på utvecklingsarbete istället. Som framgår av ovanstående resonemang är agila arbetsmetoder att föredra i flera avseenden. Cobb (2015) påpekar emellertid att den agila metodiken respektive den traditionella är designade för olika typer av projekt. Problem uppstår i själva verket inte av metoderna i sig, utan av att de används vid fel typ av projekt. Cobb (2015) hävdar vidare att det är ett brett spektrum mellan rena plandrivna projekt och adaptiva projekt, och att projektledaren måste hitta en lämplig nivå av initial planering som beror av de osäkerheter som är relaterade till det specifika projektet.     12   2.3 Agila arbetsmetoder Agilt arbetssätt är ett brett begrepp som innefattar flera utvecklingsmetoder. Arcam använder i dagsläget främst metoden Scrum, och i viss mån metoden Kanban. Följaktligen har dessa metoder identifierats som relevanta för studien, och presenteras vidare i följande avsnitt. 2.3.1 Scrum Metoden Scrum presenterades år 1995 på OOPSLA-konferensen, en årlig forskningskonferens inom mjukvaruutveckling i USA, av Jeff Sutherland och Ken Schwaber. Båda har stor erfarenhet som mjukvaruutvecklare, projektledare, linjechefer och ägare av IT-företag (Maximini 2015). Scrum bygger på en empiririsk process, vilket innebär att beslutsfattande inom Scrum baseras på tidigare erfarenheter (Schwaber & Sutherland 2016). 2.3.1.1 Roller, värderingar och sprintar Inom Scrum är transparens, inspektion och anpassning viktiga element. Transparens betyder att de som är ansvariga för resultatet har tillgång till processen. Regelbundet granskande av processerna och deras framsteg mot scrummålen är vad som menas med inspektion. Det är emellertid viktigt att granskning inte sker för ofta, då risken är att det står i vägen för utvecklingsarbetet. Om en process avviker mer än de acceptabla gränserna måste processen eller materialet som bearbetas anpassas för att motverka avvikelserna (Schwaber & Sutherland 2016). Schwaber och Sutherland (2016) menar att det finns fem värderingar som de anställda måste införliva och efterleva för att Scrum ska fungera. Dessa är engagemang, kurage, fokus, öppenhet och respekt. Genom att leva med dessa värderingar kommer transparens, inspektion och anpassning till liv och tillit byggs upp (Schwaber & Sutherland 2016). Scrumlaget består av tre roller: en produktägare, ett utvecklingslag och en Scrum Master (Schwaber & Sutherland 2016). Scrumlaget ska vara självorganiserande och tvärfunktionella (Maximini 2015) vilket innebär att de, oberoende av extern part, ska kunna planera för hur bästa resultat uppnås. Produktägarens roll är att hantera produktbackloggen, det vill säga att beskriva och synliggöra uppgifterna, prioritera ordningen av dessa och maximera värdet av det utförda arbetet. Det är viktigt att hela organisationen respekterar produktägarens beslut för att lyckas. Utvecklingslagets roll är att leverera inkrement i slutet av varje sprint. Inom teamet tillåts inga individuella titlar eller mindre grupperingar. Olika individers specialkompetens och fokusområden kan skilja, men ansvaret delas lika inom laget (Schwaber & Sutherland 2016). Laget måste vara tillräckligt stort för att kunna utföra det arbete som ska levereras, men litet nog för att vara snabbrörligt. Scrum Mastern har i uppgift att coacha utvecklingslagen och produktägaren samt att se till att de förstår och följer Scrum (Maximini 2015).   13   I Scrum är sprinten definierad som en aktivitet. Sprinten är en förutbestämd tidsperiod, kortare än en månad, inom vilken utvecklingslaget ska leverera ett inkrement. Inga förändringar som äventyrar sprintmålen eller sänker kvalitetsmålen får göras, men omfånget kan förhandlas med produktägaren och utvecklingslaget allt eftersom kunskapen växer (Schwaber & Sutherland 2016). Det finns även fyra andra formella aktiviteter, som ska minska behovet av möten och ge möjlighet till att utvärdera och anpassa. Dessa är sprintplanering, dagligt scrummöte, sprintutvärdering och sprintåterblick (Schwaber & Sutherland 2015). Det arbete som ska utföras under sprinten planeras under sprintplaneringen, tillsammans med produktägaren och hela scrumteamet bestämmer vad som ska göras under sprinten och hur det ska genomföras. Dagligt scrummöte innebär att ett möte på 15 minuter hålls varje dag, där utvecklingslaget ska planera för det kommande dygnet och utvärdera det föregående (Maximini 2015). I slutet av sprinten granskas inkrement och produktbackloggen revideras, aktiviteten för detta är sprintutvärderingen. Utvärdering av hur utvecklarna jobbar sker under sprintåterblicken. Under denna aktivitet läggs fokus på människor, förhållanden, processer och verktyg och är en möjlighet att förbättra arbetssättet (Schwaber & Sutherland 2016). 2.3.1.2 Artefakter I Scrum är tre artefakter definierade: produktbacklogg, sprintbacklogg och inkrement. Dessa scrumartefakter är arbete eller värde som på olika sätt ger transparens och möjliggör utvärdering och granskning (Schwaber & Sutherland 2016). Produktbackloggen är en lista på allt som krävs av produkten och används som den enda källan för vad som ska göras på produkten. I produktbackloggen finns poster med egenskaper, funktioner, krav och rättningar som beskriver förändringar som ska göras för framtida lanseringar av ny produktversion. Posterna har attributen beskrivning, ordning, estimat och värde (Schwaber & Sutherland 2016). Artefakten är inte statisk, utan förändras över tid. När en produkt används och marknaden ger feedback, utökas listan och blir mer komplett. Vidare innebär förfining av produktbackloggen att lägga till detaljer, estimat och ordning. Det är inte ovanligt att poster högre upp i listan är mer förfinade än de längre ner (Schwaber & Sutherland 2016). Sprintbackloggen är en prognos av vad som planeras vara klart ur produktbackloggen i slutet av kommande sprint. Vidare ska den visualisera hur arbetet ska utföras av utvecklingslaget (Schwaber & Sutherland 2016). Ett sätt att göra det kan vara via en så kallad scrumboard. En scrumboard är en whiteboardtavla med post-it-lappar för varje post som ska genomföras. Post-it-lapparna på scrumboarden kan befinna sig i tre stadier: ska genomföras, pågående och klart. Scrumboarden medför transparens över situationen för medarbetare i och utanför utvecklingslaget (Sutherland & Sutherland 2014). Inkrement är summan av det som har gjorts i produktbackloggen, det vill säga det som hittills har färdigställts vid sprintens slut. I slutet av sprinten måste inkrementet vara klart enligt scrumlagets gemesamma bild av Definition of Done. Denna gemensamma bild   14   fungerar som ett minimum för produktens prestanda. Om flera lag arbetar på samma produkt är det viktigt att Definition of Done gäller alla lag (Sutherland & Schwaber 2016). 2.3.2 Kanban Kanban kommer från japanskan och betyder ungefär kort, signal eller biljett. Arbetsmetoden härstammar från Toyotas produktionssystem och är ett typiskt lean- baserat arbetssätt, där ett pull-baserat flöde utan blockeringar och flaskhalsar eftersträvas och onödiga steg och spill ska elimineras. I detta pull-baserade system tar en process enbart in fler produkter i arbete när ett visst antal har understigits. Genom att signalera behovet av ytterligare produkter i arbete på detta sätt kan en balans i arbetsflödet uppnås, material dras fram genom processerna på ett synkroniserat sätt (Cimorelli 2006). För att nå en lyckad implementering av Kanban finns det, enligt Leopold och Kaltenecker (2015), sex kärnaktiviteter som bör eftersträvas: 1.   Visualisera arbetet 2.   Begränsa produkter i arbete 3.   Hantera flödet 4.   Synliggör framsteg 5.   Implementera feedbackmekanismer 6.   Förbättra samarbetet I Kanban visualiseras arbetet på liknande sätt som i Scrum, en tavla används för att synliggöra vilka produkter som befinner sig i olika steg i processflödet. Tavlorna skiljer sig inte nämnvärt åt förutom i ett avseende; tavlan i Kanban visar en siffra på varje station som begränsar antal enheter på stationen (Kniberg 2009). Produkter i arbete binder kapital, vilket är anledningen till att företag vill hålla ner antalet ofärdiga produkter i systemet. Med Kanban kan kontinuerlig och jämn arbetstakt hållas och följaktligen kan produkter i arbete minskas. Dessutom kan mer värde genereras till kund (Leopold & Kaltenecker 2015). I Scrum begränsas produkter i arbete av begränsade tidsperioder, sprintar, medan Kanban istället håller nere detta genom begränsade antal enheter i arbetsflödet. Scrum och Kanban skiljer sig alltså i teamens begränsning att ta in fler enheter till sin station (Kniberg 2009). Genom implementering av ett feedbacksystem införs kontinuerlig kvalitetskontroll på arbetsstationerna. Detta gör att produktionen direkt kan stoppas om otillräcklig kvalitet erhålls. Fel kan upptäckas och rättas till och upprepning undvikas, spill elimineras på detta sätt (Leopold & Kaltenecker 2015). Kanban skiljer sig framförallt från Scrum när det kommer till avsaknaden av sprintar samt restriktionen om antal enheter på varje station. Det finns ytterligare skillnader men dessa är inte lika omfattande. Generellt har Kanban färre regler än Scrum vilket innebär att Kanban öppnar upp för mer valmöjligheter. Exempelvis finns inga satta roller i Kanban såsom i Scrum. I Kanban kan det finnas en produktägare, men det är inget krav (Kniberg 2009). Ytterligare frihet ges i Kanban när det gäller teamens sammansättning,   15   tvärfunktionella team är viktigt i Scrum medan Kanban tillåter viss specialisering i teamen (Pham & Pham 2013). 2.4 Utveckling av hårdvara kontra mjukvara Hårdvara definieras som fysiska komponenter som utgör delar till en apparat, ett verktyg eller ett fordon (Merriam-Webster 2017a). I kontrast till det består mjukvara av de program, protokoll och processer som förknippas med ett datoriserat system (Merriam- Webster 2017b). Då dessa två koncept per definition är radikalt annorlunda har deras utvecklingsprocesser olika förutsättningar. Skillnader mellan dessa utvecklingsprocesser, som är relevanta vid implementering av agilt arbetssätt, presenteras i följande avsitt. Information gällande agil hård- och mjukvaruutveckling har inhämtats från ett konsultföretag då vetenskapliga rapporter rörande detta ämne är sällsynta. 2.4.1 Likheter och skillnader mellan hårdvaru- och mjukvaruutveckling CPrime är ett företag som hjälper organisationer att arbeta agilt och har arbetat för mer än 50 företag på Fortune 100-listan (CPrime 2017). Enligt Trapani (2015) är skillnaderna mellan utveckling av hårdvara och mjukvara fler än likheterna. Likheterna är, enligt Trapani (2015), att de båda utvecklingsprocesserna är komplexa och att de har funktionella och icke-funktionella krav som ska uppfyllas. Vidare har utvecklingsprocesserna gemensamt att respektive slutprodukt kommer att ha olika typ av beteenden som måste tas hänsyn till. Med funktionella krav menas krav på den del av produkten som kunden i slutändan kommer att interagera med och icke-funktionella innebär då motsatsen. Trapani (2015) beskriver beteenden som de olika sätt en produkt interagerar med användare och andra produkter, samt den output som ges som ett resultat av dessa interaktioner. Skillnaderna mellan de olika utvecklingsprocesserna beror på de faktorer som skiljer hårdvaru- och mjukvaruprodukter åt. Trapani (2015) beskriver att mjukvara utvecklas genom en serie av iterativa utvecklingsfaser där nya egenskaper adderas till produkten genom en utbyggnad av den ursprungliga koden. Hårdvara däremot består av fysiska komponenter, vilket gör att det inte är möjligt att lägga till nya egenskaper efter att en hårdvaruprodukt är tillverkad. Det medför, enligt Trapani (2015), att mjukvara är mycket lättare och billigare att förändra än hårdvara. Att hårdvaruprodukter består av fysiska komponenter medför ytterligare begränsningar i utvecklingsfasen som inte återfinns inom mjukvaruutveckling. Design av hårdvara bygger ofta på äldre generationer av samma produkt samtidigt som den kräver nästa generations komponenter. Hårdvaruprodukter har dessutom ett behov av att inkorporera standardiserade delar. Specialiserade hårdvarukomponenter tar också många gånger lång tid att införskaffa, ett problem som inte drabbar mjukvaruutveckling. Vidare är det enligt Trapani (2015) stor skillnad på mjukvaru- och hårdvaruprojekt i kostnad, där kostnaden för mjukvaruutveckling är relativt oföränderlig under ett projekts tidshorisont. Kostnaden för ett hårdvaruutvecklingsprojekt ökar dock snabbt mot slutet av projektet. Enligt   16   Trapani (2015) innebär en omformulering av mål under utvecklingsfasen små kostnader och förseningar vid mjukvaruutveckling jämfört med vid hårdvaruutvecklingsprojekt. 2.4.2 Utmaningar för företag som utvecklar hårdvara och mjukvara på ett agilt sätt Montoya (2012) beskriver de utmaningar som företag, vars produkt består av både mjukvara och hårdvara, stöter på vid praktisk implementering av agilt utvecklingsarbete. Montoya (2012) beskriver att det kan vara svårt att kombinera dessa två delar då mjukvara och hårdvara har egenskaper som skiljer sig åt, se avsnitt 2.4.1. Det är vanligt att företag, vars produktutveckling kräver samordning mellan hårdvaru- och mjukvarukomponenter, gör fel vid införandet av agila arbetssätt (Montoya 2012). Ett av de misstag som dessa företag gör är att en arbetsmetod som passar bra för mjukvaruutveckling, till exempel Scrum, tas in för alla utvecklingsavdelningar, även de avdelningar som arbetar med hårdvaruutveckling. Problemet med det är att processer som fungerar väl för mjukvaruutveckling inte nödvändigtvis passar för hårdvaruutveckling. Montoya (2012) menar till exempel att industrin företaget verkar inom kan sätta begränsningar på hårdvara, exempelvis regleringar och krav, som gör Scrum svårt att implementera som process. Utmaningen är därmed för dessa företag att hitta det sätt att arbeta som passar bäst, och att detta inte behöver vara samma för mjukvaru- som hårdvaruutveckling. Vidare hävdar Montoya (2012) att det vid agil hårdvaruutveckling är av största vikt att transformera tankesättet gällande hårdvaran för att kunna dela upp den i funktionalitetsmoduler. Genom att undersöka vad minsta hårdvarufunktionaliteten är som kan levereras vid ett agilt arbetssätt, blir det lättare att definiera Definition of Done. Organisationen Agile Alliance (2017) definierar Definition of Done som det minimum som ska ha uppfyllts för att ett delmoment ska anses vara färdigt. 2.5 Förändringsledning Att övergå från traditionellt till agilt arbetssätt innebär en stor organisatorisk förändring. Följande avsnitt behandlar förändringsledning i syfte att ge förståelse för hur företag hanterar en sådan förändring. 2.5.1 Behov av förändringsledning Rubenowitz (2004) menar att vissa organisationsmål kräver ett samarbete människor emellan och kan inte nås genom enskilda handlingar. Det är emellertid inte ovanligt att människor har delade uppfattningar om hur de uppsatta målen ska nås samt hur befogenheter och ansvar ska fördelas inom organisationen. Risken för motsättning och konflikter ökar framförallt vid förändringsarbete, då förändringar i sig kan upplevas som ett hot mot medarbetarnas trygghet, status och maktposition. Möjlighet till egenkontroll av arbetsmetoder och arbetstakt, möjlighet att ta initiativ i arbetet samt erkännande av   17   social status spelar en viktig roll för en god arbetsmiljö och god produktivitet. Erkännande av social status kan innebära att ansvara för kontroll av det egna arbetet och att tilldelas befogenheter att delta i planering och beslut rörande den egna arbetspositionen. Att genomföra förändringsarbetet på ett genomtänkt sätt är nödvändigt för att säkra medarbetarnas engagemang (Rubenowitz 2004). Stanleigh (2013) beskriver att effektiva metoder för att hantera förändring innefattar att definiera det förväntade utfallet, föreslå en strategi för att uppnå det, och säkerställa att anställda följer den utlagda strategin. Vidare belyser Stanleigh (2013) att det måste finnas ledare som engagerar sig i förändringen och stödjer andra medarbetare. "Lead change, do not just follow it." (Stanleigh 2013, s. 40) Kotter (1995) menar att förändring, enligt definition, innebär att ett nytt system skapas, vilket i sin tur alltid kräver ledarskap. Han menar vidare att en handlingsförlamad ledning grundar sig i för många chefer och för få ledare. Rubenowitz (2004) beskriver skillnaden mellan chefskap och ledarskap. Chefskap avser en formell befattningsroll, medan ledarskap innebär förmågan att på ett optimalt sätt utnyttja tillgängliga resurser och få underordnade medarbetare att prestera väl inom ramen för organisationens syfte och mål. Stanleigh (2013) hävdar att individer inte motsätter sig förändringar, de motsätter sig att bli förändrade. I en organisation kan många känna sig tvingade till förändring, och därför göra motstånd för att återta kontroll. Stanleigh (2013) menar att det är naturligt att anställda är negativt inställda till förändring, och att ledare för projekten måste ta sig tid till att inse vad personalen tycker. För att minimera motståndet vid förändring är ett första steg att involvera anställda vid planeringen, fråga om deras åsikter och införliva deras förslag. Vidare beskriver Stanleigh (2013) vikten av att kommunicera att det finns ett behov av förändring och att upprätthålla normer, relationer och strukturer där det är möjligt. Fokus bör ligga på det positiva med förändringen och nödvändig utbildning erbjudas. Dessutom belyser Stanleigh (2013) att det inte ska finnas möjlighet för anställda att falla tillbaka till gamla beteendemönster och att strategin för förändringsarbetet inte ska delges förrän ledare är redo att övergå till det nya arbetssättet. 2.5.2 Kotters förändringsmodell Kotter (1995) hävdar att åtta steg bör följas vid en organisatorisk förändring. Det första steget är att etablera en känsla av ett behov av förändring, genom att göra de anställda angelägna om att förändra den situation som råder. Kotter (1995) menar att framgångsrika förändringsarbeten börjar med att den aktuella marknaden och företagspositionen granskas och kommuniceras ut till anställda.   18   "Without motivation, people won't help, and the efforts goes nowhere."   (Kotter 1995, s. 60) Det andra steget i Kotters förändringsmodell är att skapa en konstellation av vägledare med kompetens som kan leda förändringen. Kotter (1995) poängterar att det är av vikt att chefer visar ett aktivt stöd för förändringsprojekten och att konstellationen innefattar individer med såväl höga titlar och god kompetens som ett gott rykte. Kotter (1995) beskriver att den tredje fasen i förändringsarbetet är att skapa en vision och strategi. Visionen ska vara en bild av framtiden, eller snarare en vägriktning för företaget, som är enkel att kommunicera och ta till sig. Strategin beskriver i sin tur hur visionen ska uppnås. Det fjärde steget i modellen är att kommunicera visionen, det vill säga att skapa en förståelse och ett stöd bland de anställda. För att förmedla visionen och skapa motivation bland de anställda bör olika medel för kommunikation utnyttjas. Dessa medel kan innefatta företagstidningar som inkluderar artiklar om visionen och möten som övergår till livliga diskussioner om förändringen. Steg fem i förändringsarbetet innebär att möjliggöra initiativ och skapa handlingskraft (Kotter 1995). God kommunikation och vilja är inte tillräckligt för att driva igenom förändring, eventuella hinder för projektet måste aktivt elimineras. Individer ska tilldelas befogenheter att driva igenom projektet och strukturer som motverkar visionen bör förändras. "Too often, an employee understands the new vision and wants to help make it   happen, but an elephant appears to be blocking the path." (Kotter 1995, s. 64) Förändring tar tid och följaktligen är det viktigt att delmål sätts upp och firas. Kotter (1995) belyser i det sjätte steget att kortsiktiga framgångar är avgörande för att anställda inte ska ge upp. Det följande steget, steg sju, belyser vikten av att fortsätta driva på förändringen och inte acceptera förslappning. Arbetet innefattar vidare att tackla större problem, en fortsatt förändring av de system och strukturer som inte passar visionen och vidareutbildning som stödjer visionen. Det åttonde och slutliga målet i Kotters förändringsmodell innebär att befästa det nya arbetssättet i företagskulturen. För att förändringen ska bestå i företaget måste kopplingen mellan framgång och det nya arbetssättet fastslås. 2012 presenterade Kotter en uppdaterad version av sin åttastegsmodell, där han byter ut stegen mot acceleratorer. Den uppdaterade modellen representerar en iterativ process av steg som fortlöper kontinuerligt under förändringsprocessen. Kotter (2012) framhäver att behovet av förändring ska komma från en möjlighet som måste tas tillvara på. Vidare menar Kotter (2012) att stegen som rör vision, strategi och kommunikation ska baseras på fördelar med möjligheten, och att anställda kommunicerar visionen mellan varandra för att skapa en växande grupp av volontärer. Kotter (2012) beskriver att organisationen består av två system: en ledningsdriven hierarki och ett strategiskt nätverk. Det strategiska   19   nätverket består av en grupp volontärer som förstår vikten av förändring och är de första som uppmärksammar och agerar på möjligheter. 2.5.3 Cycle of Change Model Campbell (2014) styrker Kotters resonemang om vikten av motivation vid förändring genom att beskriva hur ett gott engagemang inverkar på organisationens förändringsförmåga. Campbell (2014) menar att engagemang byggs upp med tiden, innan verkligt engagemang kan uppnås måste det finnas en förståelse, acceptans och vilja bland de involverade. Ett tillräckligt högt engagemang från rätt personer, vid rätt tid, skapar en väg för förändring. Engagerade personer kommer att arbeta hårdare, under längre tid och mer kreativt för att få projektet att lyckas. Utöver ett gott engagemang krävs en kultur som är anpassad för förändringen samt tillräcklig kapacitet och förmåga för att uppnå förändringen. Campbell (2014) tar upp dessa förutsättningar som en del i Cycle of Change model, som är en representation av den komplexa uppgift som förändringsarbete innebär. I modellen ingår utöver dessa förutsättningar aktiviteter som bör utföras, dels för att kunna förändra och dels för att uppnå önskvärd nytta av förändringen. Dessa steg inkluderar bland annat att vägleda, driva, förbereda och implementera förändring. Initialt förutsätter ett gott förändringsarbete vägledning, vilket inkluderar att definiera riktningen för arbetet, det slutliga målet och vägen för att ta sig dit (Campbell 2014). God vägledning medför att anställda har en överensstämmande bild av målet med förändringsarbetet och tror att det är möjligt att uppnå. Att driva förändring innebär i sin tur att upprätthålla individernas motivation att föra förändringsarbetet framåt, och motverka verksamheten att falla tillbaka i gamla tillvägagångssätt. I den förberedande fasen handlar det om att skapa förutsättningar, internt och externt, för att förändringen ska kunna anammas av organisationen. Såväl anställda som ledare måste vara villiga att lyssna, förstå och bli involverade. Ledare förväntas vägleda sina medarbetare i att anamma, integrera och upprätthålla förändringen, medan anställda måste vara beredda på att ta till sig förändringen. Primära förutsättningar för att kunna leverera förändringen, utöver ett gott engagemang, är att rätt kunskap finns och utbildning måste därmed kunna erbjudas. Vidare kan det komma att krävas att policyer, standarder, verktyg eller resurser förändras. Med rätt förutsättningar ska företaget på ett framgångsrikt sätt implementera förändring, med avseende på tid och budget. I detta steg är det av hög vikt att inse att förändring är större än enskilda projekt, att förändring måste integreras i organisationens övriga prioriteringar, aktiviteter och beslut. Efter att förändringen har implementerats måste det nya arbetssättet fortsatt uppmärksammas och energi och resurser måste investeras så att förändringen kan upprätthållas. Campell (2014) menar att det är svårt för människor att ändra arbetssätt, och att det därför blir svårt att få förändringar att bestå. Det är naturligt att falla tillbaka till gamla beteendemönster. Enligt Schneider, Brief och Guzzo (1996) ökar sannolikheten att förändringen består om folk känner sig delaktiga i beslut gällande hur förändringen ska ske och upplever ett ömsesidigt förtroende till sina medarbetare.   20   2.6 Företagskultur Ett företags kultur kan definieras som hur företaget arbetar för att nå framgång (Schneider 1994). Enligt Schneider (1994) är det viktigt att förstå att ingen kultur alltid är överlägsen en annan. Den kultur som är bäst lämpad för ett företag behöver inte vara lämpad för ett annat. Företagets kultur är komplex och innefattar ofta inslag av fler än en kultur. Kulturen ligger till grund för hur de anställda agerar, vilka regler som utformas samt vad som uppfattas som rätt och fel. 2.6.1 Vikten av företagskultur Schneider (1994) menar att en företagskultur är viktig då den bidrar med en konsekvent ordning och struktur för en organisation och dess aktiviteter. När ett företag når framgång bekräftas och förstärks den underliggande kulturen i företaget. En av anledningarna till att företagskulturen är viktig är att den begränsar de strategiska möjligheterna (Schneider 1994). Många strategiska idéer som är positiva ur ett ekonomiskt eller marknadsföringsmässigt perspektiv kan i slutändan vara omöjliga att implementera på grund av att de ligger utanför den företagskulturella räckvidden. För att förstå en verksamhets möjligheter och begränsningar är det därför viktigt att vara medveten om organisationens befintliga kultur. Schneider (1994) tar upp en rad exempel på sammanslagningar och företagsförvärv av företag inom samma bransch som på ytan såg ut att bli goda affärer, men som slutade i stora konflikter då kulturerna hos företagen som slogs samman var för olika. Kotter och Heskett (1992) menar att det finns en skillnad i hur en kultur uppfattas beroende på om den är ens egen eller inte. En kultur på ett främmande företag är väldigt synlig för en utomstående person, samtidigt som företagskulturen kan vara svår att se på den egna arbetsplatsen. Enligt Kotter och Heskett (1992) är individen ofta omedveten om den egna företagskulturen fram tills en ny strategi eller process, inkompatibel med normer och värderingar i den existerade företagskulturen, ska implementeras. Kotter och Heskett (1992) delar även upp fenomenet företagskultur i två olika nivåer, där den ena är lättare att förändra än den andra. Den mer lättföränderliga nivån handlar om gruppbeteendenormer. Den nivå av företagskultur som enligt Kotter och Heskett (1992) är svårare att förändra ligger på en högre abstraktionsnivå än gruppbeteendenormerna och innefattar företagets övergripande värderingar. Kotter och Heskett (1992) definierar dessa värderingar som gemensamma mål och kärnfrågor inom företaget. Denna nivå av kultur är även mindre synlig än beteendenormerna, vilket är en av anledningarna till att den är svårare att förändra. 2.6.3 Schneiders fyra kärnkulturer William E. Schneider beskriver i sin bok The Reengineering Alternative (1994) hur företag oavsett storlek, bransch eller funktion, har en kärnkultur som präglar verksamheten. Kärnkulturen är avgörande för organisationens syn på lärande, medvetenhet och beslutsfattande men också för hur ledarskap och framgång definieras   21   samt för den naturliga inställningen till kunder och medarbetare. De kärnkulturer Schneider (1994) presenterar är Control-kultur, Collaboration-kultur, Competence-kultur och Cultivation-kultur. Han menar att företag i vissa fall kan uppvisa en kombination av egenskaper från alla fyra kulturer, men att majoriteten av företagskaraktären måste gå i linje med enbart en kärnkultur för att företaget ska kunna fullfölja sin funktion. Schneider (1994) beskriver att kärnkulturerna består av unika kombinationer av processelement och innehållselement. Processelementen verklighet och eventualitet speglar hur kulturen bedömer situationer och fattar beslut, medan innehållselementen personlig och opersonlig beskriver vilket innehåll kulturen uppmärksammar. Dessa kombinationer av element med tillhörande kultur presenteras nedan i en matris, se Figur 3 (Schneider 1994). På den vertikala axeln visas processelementen och på den horisontella visas innehållselementen. Elementen är inte exklusiva, en kultur kan föredra ett element utan att det hindrar beaktande av ett annat. Control- och Cultivation-kulturen samt Collaboration- respektive Competence-kulturen är varandras kulturella motsatser (Schneider 1994). Kulturerna skiljer sig åt parvis och har inga gemensamma element. Figur 3. De fyra kärnkulturernas process- och innehållselement. Schneider (1994) förklarar vidare att det finns en ledarskapsprofil tillhörande varje kärnkultur, och att denna grundas i sociala seder samt individuella motiv. Ledarskapet har stor inverkan på företagskulturen, vilket kan skapa problematik vid exempelvis VD- byten eller företagssammanslagningar. Att tvinga på ett företag inslag från en annan kärnkultur kommer endast att skapa internt motstånd menar Schneider (1994), och därmed betonas vikten av att ha insikt om sin nuvarande kärnkultur för att på bästa sätt   22   kunna driva sin verksamhet. Nedan presenteras de fyra kärnkulturerna i varsitt avsnitt. Till sist behandlas ett verktyg för hur företag kan fastställa den interna kärnkulturen. 2.6.3.1 Kärnkulturen Control Schneider (1994) förklarar kärnkulturen Control som en maktorienterad kultur där systematik utgör en viktig roll för lärande och beslutsfattande. Ledarskapsprofilen, the Director, har ett dominant synsätt, sin sociala bas i militärverksamhet och maktbehov som främsta individuella motiv. Detta ledarskap influerar hela verksamheten och Control- kulturens definition av framgång är att erhålla inflytande. Organisationer med denna kultur letar aktivt efter interna svaga punkter och försöker undanröja tecken på sårbarhet. Control-kulturen försöker ständigt att behålla kontrollen över sin verksamhet, och därför förhåller sig de anställda till både varandra och till kunder på ett kontrollerande sätt (Schneider 1994). Som en del av att upprätthålla tillsynen är även juridiska medel som patent och copyrights viktiga. Kulturen värderar fakta, ledarna är ofta skeptiker och anser att subjektiva inslag som känslor ofta orsakar problem. Stabilitet, standardisering, rutiner och dokumentation anses vara av största vikt. Personalens titel och rang anses viktig inom en Control-kultur. Inflytande och status är tätt förknippat med den anställdes titel och prestationer belönas ekonomiskt efter hur arbetsuppgifterna utförs (Schneider 1994). Även bestraffning kan förekomma om de anställa inte klarar av sin roll. Företagsstrukturen är vanligtvis hierarkisk inom organisationer med denna kärnkultur och informationen flödar mestadels vertikalt inom verksamheten. De anställda svarar till närmsta chef, att gå runt systemet är felaktigt och personalen är väl medveten om vad den enskildes arbetsuppgift innefattar. Detaljerade manualer förekommer i överflöd. Control-kulturen främjar individens spetskompetens och många arbetare stannar inom samma avdelning hela yrkeslivet. I extremfall kan avdelningarna inom företaget fungera som egna små organisationer. Kapitalintensiva företag förenade med hög risk, exempelvis ekonomi- eller säkerhetsrisker, tenderar att ha Control-kulturer. Kärnkulturen är också vanligt förekommande bland monopolaktörer, och lämpar sig bättre i verksamheter som försöker ta sig in på mogna marknader snarare än nya. 2.6.3.2 Kärnkulturen Collaboration Den andra kärnkulturen, Collaboration, handlar om arbetslag och lagarbete, där lärande och beslutsfattande grundas i kunskap från individernas erfarenheter (Schneider 1994). Med aktivt deltagande och engagemang har ledarskapsprofilen, the Participative, familjen som social bas och strävan efter tillhörighet som individuellt motiv. Kulturen liknar ofta sport- och idrottskulturen där framgång nås genom att skapa ett bra lag, utvecklas och arbeta tillsammans. Framgång definieras som synergi, alltså att samverka och utföra arbete tillsammans, eftersom Collaboration-kulturens uppfattning är att arbetslagets totala resultat blir större än summan av individernas enskilda prestationer. Dessutom menar   23   Schneider (1994) att det är just synergi som gör en grupp till ett lag och inte enbart en samling individer. Mångfald, harmoni och lojalitet värderas högt inom kärnkulturen, och individens engagemang för hela organisationen är grundläggande (Schneider 1994). De anställda, på alla nivåer, är redo att ställa företagets bästa framför personlig vinning, och organisationen värnar i sin tur om sina anställda. Egenintresse motsäger kulturens sätt att nå framgång. Individernas samspel är avgörande för att få fungerande lagarbete, därmed är de anställdas känslor viktiga och ledarna ansvarar för att skapa en omgivning där personerna kan vara uppriktiga mot varandra. Ledarskapet respekterar individens särdrag och ser värde i att låta anställda med olika egenskaper arbeta tillsammans. I en Collaboration-kultur är varken status eller rang betydelsefull, beskriver Schneider (1994). Det anses viktigare att personalen gemensamt bidrar till att nå verksamhetens mål än att den enskilde håller sig inom ett avgränsat arbetsområde. Kulturen betonar tillit och initiativtagandet inom verksamheten är ofta stort, företaget antar att de anställda vill göra bra ifrån sig. Vanligtvis stannar individen länge inom företaget och byter avdelning flera gånger under sin karriär, det anses fördelaktigt för organisationen att de anställda förstår andra funktioners arbete. De interna relationerna är av stor betydelse för en Collaboration-kultur. Att ifrågasätta, att hjälpa och att våga ta hjälp av andra är nödvändigt. Kulturen är mycket demokratisk och ledarna anser att bättre beslut kan fattas om fler åsikter är involverade. På så sätt ökar också de anställdas engagemang och vilja att implementera de förändringar som beslutats, då de varit involverade i beslutsprocessen. Företag med denna kärnkultur bildar partnerskapsrelationer med sina kunder och välkomnar dessa som lag- och familjemedlemmar. Fokus ligger på att förstå kunden för att skapa så bra relationer som möjligt. Även internt delas framgång familjelikt med exempelvis bonusar när verksamheten går bra istället för att belöna individuella prestationer. I svåra tider håller de anställda ihop. Målsättningarna är realistiska. Schneider (1994) beskriver att Collaboration-kulturen är av mer taktisk än strategisk natur och passar i sammanhang där kundrelationer står i fokus. Kärnkulturen är vanligt förekommande i familjeföretag och inom serviceorienterade verksamheter som exempelvis sjukhus. 2.6.3.3 Kärnkulturen Competence Schneider (1994) beskriver Competence-kulturen som prestationsfokuserad med underliggande konceptuell systematik snarare än formella regler. Ledarskapsprofilen, the Standard Setter, ser prestation som främsta individuella motiv och universitetet, med utvecklande av expertis och kunskap, utgör en social bas som genomgående karaktäriserar kulturen. Kärnkulturen bygger på koncept och teknologier där vetenskapligt tänkande och teori anses viktiga. Competence-kulturen definierar framgång som att vara överlägsen, detta genom att exempelvis erbjuda den bästa produkten, servicen, processen eller teknologin på marknaden. För att nå framgång i kärnkulturen   24   försöker organisationer att operera med högsta möjliga kompetensnivå. Målsättningarna är realistiska och uppnås genom att ha mer kunskap än konkurrenterna. Individerna arbetar för att tjäna verksamhetens teori och koncept snarare än att följa dess organisationsstruktur. Kunskap, information och uppvisad prestation är viktigt medan formaliteter och känslomässig intuition är av mindre betydelse. Personer i kulturen strävar ständigt efter att nå nästa kompetensnivå och ser värde i att tävla mot andras standarder och egenskaper (Schneider 1994). De anställda vill göra sitt bästa, är ofta självkritiska och dess lojalitet är främst kopplad till yrket snarare än företaget i fråga. Individer i Competence-kulturen attraheras av problemlösning, svåra problem hanteras omsorgsfullt och alla lösningar baseras i logik och fakta. Djupt vetenskapligt förankrade lösningar anses vara de bästa och metoder, teorier samt modeller värderas högt. Att vara irrationell, ologisk eller göra det enkelt för sig går emot kärnkulturen. De anställda har opersonliga relationer sinsemellan och har ett ständigt behov av feedback på sina prestationer. Competence-kulturens ledare är ofta visionärer som själva bygger upp företagets framtidsbild för att sedan övertyga de anställda om visionen (Schneider 1994). Eftersom de anställda tror att deras ledare har mest kunskap i ämnet och därmed vet bäst, följer de direktiven och engagerar sig för att nå målbilden. Mål ska alltid vara tydliga och uttalade i Competence-kulturen. Ledarna är typiskt mycket skickliga på att ta fram konceptuella ramverk såsom modeller, förändringsplaner eller projektplaner, och de betonar vikten av att planera strategiskt. Kärnkulturen präglas av ett genomgående tankesätt med framtidsfokus där dragningskraften ligger i vad som komma skall och vad som kan förbättras på sikt. Rationalitet, bra tänkande och bra omdöme driver verksamheten framåt och alla beslut planeras noggrant och fattas med grund i djupgående analyser av stora mängder information. Företagsstrukturen är inte särskilt viktig inom Competence-kulturen utan konceptuella system går före formell struktur. Individerna tilldelas inte fasta grupper eller uppgifter utan roterar efter behov. Företagets visioner för samman personalen som bildar mer flexibla och uppgiftsrelaterade relationer än personliga band, förhållandet till övriga anställda är ofta konkurrensbetonat. Organisationens avdelningar arrangeras vanligtvis efter unika teknologier eller individers specialkompetens. Competence-kulturen värdesätter individens utbildning, anpassningsförmåga och flexibilitet. Anställda har olika talang, färdigheter och arbetsmotivation och belönas därefter. Kärnkulturen passar tävlingsinriktade individer med självdisciplin, och är utbredd bland många forskningsorganisationer och konsultfirmor. Kulturen lämpar sig dessutom för företag som skapar nya marknader eller marknadsnischer. 2.6.3.4 Kärnkulturen Cultivation Den sista kärnkulturen vid namn Cultivation-kulturen bygger på tillit och kretsar kring tillväxt och potential (Schneider 1994). Religiösa institutioner utgör kulturens sociala bas och Maslows behov av självförverkligande är ledarskapsprofilens, the Charismatic, främsta individuella motiv. Kulturen agerar för att fylla sitt syfte, de anställda anser att arbetet är värdefullt både för sig och andra med en ständigt positiv inställning.   25   Utvärdering är viktigt för beslutsfattning och lärande, och kulturen litar otvivelaktigt på individens och organisationens framgång. Engagemanget bland anställda är stort och genuint. Genom att skapa förutsättningar för individer att utvecklas, växa och uppfylla stora syften kan en organisation med Cultivation-kultur nå framgång, alltså att realisera all potential till fullo. Kulturen fostrar och kultiverar sina anställda omsorgsfullt samt stimulerar och uppmuntrar för att låta individen växa oförhindrat. Strävan efter möjligheter driver kulturen framåt och känslomässiga inslag anses viktiga. Företaget existerar för att vara till nytta för människan och samhället, och inte tvärt om. Att vara anställd inom en Cultivation-kultur ska vara en förädlande upplevelse (Schneider 1994). Initiativ, självförverkligande och nya idéer uppmuntras och kulturen har ofta starka kreativa inslag. Individen ges frihet under ansvar och möjlighet till att utforska och lära förnuftigt risktagande. Personer inom kärnkulturen är ofta positiva idealister som söker fulländade lösningar på problem och tar stor hänsyn till känslor, värderingar och etik. Företag med Cultivation-kultur strävar efter att hjälpa kunderna att på bästa sätt uppfylla sina syften och förverkliga dess potential. Överdriven kontroll och regler lämpar sig inte i en Cultivation-kultur. Engagemang och tillit är vad som får kulturen att fungera, ledarskapet uppmärksammar varje individ och anstränger sig för att få sina anställda att sträva åt samma håll. Ledare inom kärnkulturen främjar ifrågasättande från personalen och tror på sina anställdas talang och integritet. De arbetar för att stimulera och motivera sina anställda för att de kunna utvecklas till fullo både som individer och tillsammans som företag. Makt inom Cultivation-kulturen baseras på förmåga att kunna motivera andra individer. Beslutsfattande i Cultivation-kulturen sker ofta dynamiskt med grund i försök och interaktivt arbete med många involverade individer (Schneider 1994). Även känslomässig intuition och magkänsla spelar in. Beslut kan fattas snabbt men också ändras snabbt då det alltid finns plats för förbättringar och vidareutveckling. Företagsstrukturen kan illustreras som en cirkel, där personalen kan interagera med alla och funktionerna mestadels är decentraliserade. Väldigt få regler och policyer existerar och de interna relationerna är flexibla och förändras ofta. Nivån av intern konkurrens är mycket liten och arbetsklimatet är vanligtvis livfullt och avspänt. För att skapa genuin kreativitet anses mångfald vara värdefullt, och verksamheten matchar individen till rätt arbetsroll snarare än tvärtom. Personalen utbildar varandra, roterar arbetsuppgifter relativt ofta och belönas efter individuella bidrag till verksamheten. Cultivation-kulturen har lätt för att anpassa sig efter både externa och interna förhållanden, eftersom att förändring, utveckling och lärande anses höra ihop (Schneider 1994). Kärnkulturen påträffas ofta i nya sammanhang och branscher, då de är lättanpassade. Vanliga verksamheter med Cultivation-kultur är organisationer med sociala arbetsområden, estetiska verksamheter eller utveckling av produkter/tjänster som bidrar till ett högre syfte än själva värdet för konsumenten.   26   2.6.4 Schneiders verktyg för att definiera kärnkultur Schneider presenterar i boken The Reengineering Alternative (1994) ett verktyg för att identifiera en organisations företagskultur. Verktyget utgörs av en enkät bestående av 20 definierade frågor med vardera fyra svarsalternativ, samt instruktioner för ifyllande av enkäten. En rättningsmatris med instruktioner presenteras dessutom för korrekt sammanställning och tolkning av resultatet. Om majoriteten av svaren faller inom ramarna för en av kärnkulturerna, kan denna kultur fastslås gälla inom företaget. Fullständig enkät och rättningsmatris med instruktioner presenteras i Bilaga 2. Baruch och Holtom (2008) påpekar att det är svårt att sätta en siffra på vad som är en godtagbar svarsfrekvens när det gäller enkätundersökningar. De tar upp en enkätundersökning som gav 33% svarsfrekvens, och redogör för olika anledningar till att somliga inte besvarade den. De främsta anledningarna var att de tillfrågade var för upptagna och att enkäten inte kändes tillräckligt relevant för att svara på. 2.7 Ekonomisk och social hållbarhet Den ekonomiska tillväxten kan anses vara hållbar om den inte sker på bekostnad av social hållbarhet (Baumgärtner & Quaas 2010). Det finns ingen entydig definition av social hållbarhet utan innebörden varierar med kontexten, dock likställs begreppet i många sammanhang med individens upplevda livskvalitet, trivsel och känsla av gemenskap (KTH 2014). Enhert, Harry och Zink (2014) menar mer specifikt att individens arbetslivskvalitet är ett sätt att mäta social hållbarhet ur ett företagsperspektiv. Vidare har författarna identifierat två definitioner av arbetslivskvalitet, det ena berör företagsorganisatoriska förhållanden och praxis, det andra de anställdas upplevda fysiska och psykosociala arbetsmiljö. Följaktligen bör hänsyn även tas till de sociala aspekterna vid en implementering för att organisationen ska anses vara hållbar, ur ett socialt såväl som ekonomiskt perspektiv. När arbetsroller och ansvarsområden förändras kan personalen uppleva stress, känslor av maktlöshet samt oro över individens roll i organisationen (Rubenowitz 2004). Detta medför att personalen kan uppfatta implementeringen som negativ. Införande av ett teambaserat arbetssätt, där individerna integreras mot gemensamma mål och positiv normutveckling sker, påverkar den psykosociala miljön positivt (Katz & Kahn 1978). Rico, Sayani och Sone (2009) beskriver att agila arbetsmetoder kan säkerställa högre avkastning på en investering i jämförelse med traditionella metoder. Agila arbetsmetoder är såväl snabbare som effektivare än traditionella metoder, dels till följd av kortare arbetscykler, och dels till följd av att färre personer är involverade i projekten. De kortare arbetscyklerna, i kombination med den iterativa utveckling som utnyttjas, medför flexibilitet att möta marknadsförändringar och att sprida risker över tiden (Rico, Sayani & Sone 2009). Detta är framförallt kritiskt inom forskning och utveckling, då det är ett område som är starkt förknippat med osäkerhet. För att kunna erhålla dessa ekonomiska fördelar måste de anställda acceptera och ha förståelse för arbetssättet samt uppleva en god psykosocial miljö. Det är avgörande för att uppnå en effektiv och välfungerande organisation (Rico, Sayani, & Sone 2009).   27   3. Metod I följande avsnitt presenteras de olika undersökningsmetoder och tillvägagångssätt som har använts under arbetets gång. För att genomföra studien följdes en tydlig och beprövad modell som, enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2008), innehåller följande fem faser: 1.   Att bestämma vad undersökningen ska handla om 2.   Planera undersökningens resurser och tidsanvändning 3.   Beskriva vilka kunskaper undersökningen utgår ifrån 4.   Genomföra informations- och datainsamling 5.   Göra en analys och tolkning för att komma fram till ett resultat När ovanstående delmoment var genomförda återstod att skriftligt sammanställa rapporten och muntligt presentera studien. Kontinuerlig dokumentering under arbetet underlättade den slutgiltiga sammanställningen. De delsteg som beskrivs har en naturlig ordningsföljd, men det bör understrykas att studien var en iterativ arbetsprocess. Rapporten framställdes med en metod där teori och empiri tillsammans utgjorde grund för resonemang och diskussion. 3.1 Planering Under planeringsfasen togs inledningsvis ett syfte, med tillhörande frågeställning, fram och därefter utarbetades en planeringsrapport. Planeringsrapporten fokuserade på syfte, frågeställning och problembeskrivning samt innehöll en tidsplan. I tidsplanen sattes ett antal milstolpar upp med syftet att markera slutet av vissa större moment som saknade ett formellt avslut. Att klara av dessa moment inom de tidsmässiga milstolparna ansågs nödvändigt för att studien skulle kunna färdigställas inom projektets tidsram. Milstolparna inkluderade datum då litteratur- och empiriundersökningen avsågs vara färdiga. 3.2 Litteraturundersökning Den litteratur som behandlades bestod främst av vetenskapliga artiklar och publicerad litteratur, som inhämtades på Chalmers bibliotek, Göteborgs stadsbibliotek och internetbaserade databaser, som Summon Chalmers Library och Google Scholar. Sökord som användes var exempelvis change management, agile work methods och hardware development. Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2008) är det fördelaktigt att vara påläst inom ämnet inför en intervjustudie för att kunna ställa mer genomtänkta frågor, som i sin tur generar mer genomtänkta svar. Fallstudien genomfördes därmed efter att det   28   teoretiska ramverket hade tagits fram. Då införandet av agila arbetssätt inom hårdvaruutveckling är ett relativt nytt och outforskat ämne är vetenskapliga rapporter sällsynta. Därför valdes vid vissa tillfällen konsultföretag, med praktisk erfarenhet inom ämnet, som källor när vetenskapliga publikationer saknades. 3.3 Fallstudie Arcam Fallstudien på Arcam innefattade två delstudier, en intervjustudie och en enkätundersökning. Intervjustudien ämnade ge insikt i hur de anställda har upplevt förändringen medan enkätundersökningen skulle ligga till underlag för att urskilja en eventuell företagskultur. För de båda delstudierna på Arcam klargjordes att enskilda individers åsikter inte skulle presenteras och att de skulle behandlas konfidentiellt. Nedan beskrivs utförandet av fallstudiens ingående delar. 3.3.1 Intervjustudie på Arcam Vid den empiriska studien på Arcam skedde datainsamling genom intervjuer med utvalda nyckelpersoner. Valet av intervju som metod grundades i att fallstudien var av utforskande karaktär och behandlade problem som då var okända. Intervjustudien behandlade subjektiv data vilket innebar att kvalitativa metoder ansågs vara bäst lämpade. Intervjuer möjliggör ett brett svarsspektrum och interaktion som medför att följdfrågor kan ställas (Wallén 1996). Intervjuer genomfördes på Arcam i två faser med åtskilda angreppssätt. Den första fasen behandlade öppna frågor av mer orienterande karaktär och omfattade semistrukturerade intervjuer med tre personer. Av dessa tre personer var två linjechefer och en projektledare. Under den andra fasen fördes semi-strukturerade intervjuer av utredande karaktär med 11 personer från olika avdelningar och med olika befattning. Val av intervjuobjekt utfördes med stöd från Ulf Ödesjö, VP R&D, och ansågs vara ett representativt urval för R&D-avdelningen. Frågorna som ställdes under den andra fasen av intervjuerna, se Bilaga 1, grundades i potentiella problemområden. Problemområden utarbetades med utgångspunkt i det teoretiska ramverk som hade tagits fram under litteraturstudien, i kombination med de inledande intervjuerna på Arcam och intervjun med Thomas Ridderstråle. Detta gjordes för att möjliggöra svar på de frågeställningar som studien utgår ifrån och därmed säkerställa att studiens syfte uppfylldes. Då en del av det teoretiska ramverket rör relationerna och interaktionerna mellan ledningen och arbetsgruppen användes två olika intervjumallar. Syftet med denna uppdelning var att om möjligt visa på eventuella diskrepanser i uppfattning kring hur väl kommunikation och förändringsarbete har fungerat. Två personer som intervjuades ansågs ha ledande roller och fick därmed frågor so