Innovation för omställning: En fallstudie av Scanias förmåga att bedriva radikal innovation Utvecklingen av ett analytiskt ramverk baserat på Mission-Specific Innovation Systems och klassisk innovationsteori i syfte att analysera företags förmåga till radikal innovation Kandidatarbete inom Industriell ekonomi AXEL LÖFQVIST AUGUST MOLLÉN EMMA ERIKSSON KLARA SPETZ OLIVIA AGERTOFT ZIA IBRAHIMI TEKNIKENS EKONOMI OCH ORGANISATION Avdelning för Environmental systems analysis CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA Göteborg, Sverige 2024 www.chalmers.se Kandidatarbete TEKX18-VT24-08 Kandidatarbete TEKX18-VT24-08 Innovation för omställning: En fallstudie av Scanias förmåga att bedriva radikal innovation Utvecklingen av ett analytiskt ramverk baserat på Mission-Specific Innovation Systems och klassisk innovationsteori i syfte att analysera företags förmåga till radikal innovation Innovation for transition: A case study of Scania's capability to pursue radical innovation The development of an analytical framework based on Mission-Specific Innovation Systems and classical innovation theory for the purpose of analyzing companies' ability for radical innovation. AXEL LÖFQVIST AUGUST MOLLÉN EMMA ERIKSSON KLARA SPETZ OLIVIA AGERTOFT ZIA IBRAHIMI TEKNIKENS EKONOMI OCH ORGANISATION Avdelning för teknik, vetenskap och samhälle CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA Göteborg, Sverige 2024 1 Innovation för omställning: En fallstudie av Scanias förmåga att bedriva radikal innovation Utvecklingen av ett analytiskt ramverk baserat på Mission-Specific Innovation Systems och klassisk innovationsteori i syfte att analysera företags förmåga till radikal innovation AXEL LÖFQVIST AUGUST MOLLÉN EMMA ERIKSSON KLARA SPETZ OLIVIA AGERTOFT ZIA IBRAHIMI © AXEL LÖFQVIST, 2024 © AUGUST MOLLÉN, 2024 © EMMA ERIKSSON, 2024 © KLARA SPETZ, 2024 © OLIVIA AGERTOFT, 2024 © ZIA IBRAHIMI, 2024 Kandidatarbete TEKX18-VT24-08 Teknikens ekonomi och organisation Chalmers tekniska högskola 412 96 Göteborg Sverige Telefonnummer +46 (0)31-772 1000 Göteborg, Sverige 2024 Gothenburg, Sweden 2024 2 Innovation for transition: A case study of Scania's capability to pursue radical innovation The development of an analytical framework based on Mission-Specific Innovation Systems and classical innovation theory for the purpose of analyzing companies' ability for radical innovation. AXEL LÖFQVIST AUGUST MOLLÉN EMMA ERIKSSON KLARA SPETZ OLIVIA AGERTOFT ZIA IBRAHIMI Department of Technology Management and Economics Chalmers University of Technology 3 Abstract As the transportation industry transitions away from conventional vehicles, the pressure on companies such as Scania to engage in radical innovation is increasing. The purpose of this study was to develop an analytical framework to examine how well Scania works with radical innovation and identify areas for development. The analytical framework was based on Mission-specific Innovation Systems and relevant theory regarding radical innovation. This combination contributed to a more comprehensive understanding of Scania's innovation processes in relation to the external environment, where both internal corporate strategies and external societal factors are considered. The research questions addressed in the report are: How does Scania work with radical innovation? and How can Scania improve its work with radical innovation? To answer these questions, an interview study was conducted along with a complementary literature review. The study identified four areas for development in Scania's radical innovation work: (1) Scania's organization is designed for work with incremental innovations. (2) Scania should become more proficient at collaborating with other firms. (3) Scania's incentives for innovation come from external sources rather than internally. (4) Scania lacks the ability to work towards non-existing markets. Note: The report is written in Swedish 4 Sammanfattning I samband med att transportbranschen genomgår en omställning från konventionella fordon, ökar trycket på företag som Scania att bedriva radikal innovation. Syftet med denna studie var att utveckla ett analytiskt ramverk för att undersöka hur väl Scania arbetar med radikal innovation samt identifiera utvecklingsområden i detta arbete. Det analytiska ramverket grundas på Mission-specific Innovation Systems och relevant teori inom radikal innovation. Denna kombination bidrog till en mer omfattande förståelse av Scanias innovationsprocesser i relation till omvärlden, där både interna företagsstrategier och externa samhällsfaktorer beaktas. Frågeställningar som behandlas i rapporten är: Hur arbetar Scania med radikal innovation? och Hur kan Scania förbättra sitt arbete med radikal innovation? För att besvara frågeställningarna genomfördes en intervjustudie med en kompletterande litteraturstudie. Studien identifierade fyra utvecklingsområden i Scanias radikala innovationsarbete: (1) Scanias organisation är utformad för att arbeta med inkrementella innovationer. (2) Scania behöver bli bättre på att samarbeta med andra företag. (3) Scanias incitament för att innovera kommer utifrån, snarare än inifrån företaget. (4) Scania saknar förmåga att arbeta mot icke existerande marknader. Notera: Rapporten är skriven på svenska 5 Förord Följande kandidatarbete är skrivet vid avdelningen Environmental Systems Analysis på institutionen för Teknikens ekonomi och organisation vid Chalmers tekniska högskola. Arbetet är skrivet under våren 2024 och motsvarar 15 högskolepoäng. Kandidatarbetet påbörjades och utfördes i samarbete med Elisabeth Hörnfeldt, innovations- och projektledare på Scania. Vi vill rikta ett stort tack till Elisabeth för all rådgivning och stöd under arbetets gång. Vi vill även tacka Scania som givit oss möjligheten att analysera ett ledande företag inom fordonsindustrin och samtliga anställda som ställde upp på intervju och delade med sig av värdefulla insikter till rapporten. Slutligen vill vi tacka vår handledare Hans Hellsmark. Hans har från arbetets start bidragit med förslag på relevant litteratur, konstruktiv kritik och ständigt väglett oss i rätt riktning. Chalmers tekniska högskola Göteborg, maj 2024 6 Innehåll Inledning 1 1.1 Syfte 2 1.2 Frågeställningar 2 1.3 Avgränsningar 2 Teori och analytiskt ramverk 3 2.1 Innovation 3 2.1.1 Radikal och inkrementell innovation 3 2.2 Mission-specific Innovation Systems (MIS) 4 2.3 Funktioner från funktionsanalysen 5 2.3.1 Kunskapsutveckling och spridning 5 2.3.2 Inflytande på sökriktning 6 2.3.3 Entreprenöriell experimentation 6 2.3.4 Legitimitet 7 2.3.5 Resursmobilisering 7 2.3.6 Marknadsbildning 7 2.4 Innovationsstrategi 8 2.4.1 Ambidextri 8 2.4.2 Open innovation 9 2.4.3 The Innovator's Dilemma 10 2.5 Framgångsfaktorer och barriärer för radikal innovation 11 2.5.1 Framgångsfaktorer och barriärer relaterade till riskhantering 11 2.5.2 Framgångsfaktorer och barriärer relaterade till organisationsstrukturer 12 2.5.3 Framgångsfaktorer och barriärer relaterade till företagskultur 13 2.5.4 Framgångsfaktorer och barriärer relaterade till ledarskap 14 2.5.5 Framgångsfaktorer och barriärer relaterade till kunskap 14 2.6 Analytiskt ramverk 15 Metod 18 3.1 Forskningsdesign 18 3.2 Datainsamling 18 3.2.1 Litteraturstudie 19 3.2.2 Intervjustudie 20 3.3 Analysmetod 22 3.3.1 Problem- och lösningsdiagnos 23 3.3.2 Strukturanalys 23 3.3.3 Funktionsanalys 23 3.4 Tillförlitlighet och källkritik 24 Resultat 26 7 4.1 Resultat från problem- och lösningsdiagnosen 26 4.2 Resultat från strukturanalysen 27 4.3 Resultat från funktionsanalysen 30 4.3.1 Kunskapsutveckling och spridning 30 4.3.2 Inflytande på sökriktning 32 4.3.3 Entreprenöriell experimentation 34 4.3.4 Legitimitet 36 4.3.5 Resursmobilisering 39 4.3.6 Marknadsbildning 39 Diskussion 41 5.1 Scanias framtid: förbättringsområden och rekommendationer 41 5.1.1 Organisationens utformning 41 5.1.2 Samarbeten med externa företag 44 5.1.3 Incitament för att innovera 46 5.1.4 Scanias arbete med icke existerande marknader 48 5.2 Reflektion av det konstruerade analytiska ramverket 49 5.2.1 Varför klassisk innovationsteori ensam inte är tillräcklig för att utvärdera radikal innovation 50 5.2.2 Varför MIS ensam inte är tillräcklig för att utvärdera radikal innovation 51 5.2.3 För- och nackdelar med att kombinera klassiska innovationsteori med MIS 52 5.3 Framtida studier 53 Slutsatser 54 Litteraturförteckning 56 Bilagor 59 A. Intervjuguide 59 B. Strukturanalys 61 8 1 Inledning Transportbranschen som helhet genomgår en snabb och omfattande förändring i samband med ökade hållbarhetskrav, digitalisering och automation. Detta har lett till strängare utsläppsstandarder och utveckling av uppkopplade och autonoma fordon. Denna utveckling påverkar samtliga aktörer inom branschen och kräver nya affärsmodeller som frångår tidigare kärnverksamhet. Ett företag som påverkas av denna omställning är Scania, en ledande fordonstillverkare med global försäljning (Scania, 2023). Scania har historiskt tillverkat och utvecklat fordon drivna av förbränningsmotorer, men har de senaste åren ställt om sin verksamhet till följd av skiftet till eldrivna, uppkopplade och autonoma transportmedel inom fordonsbranschen (Scania, 2023). Samtliga av dessa förändringar är radikala och potentiellt disruptiva och kan slå hårt mot fordonstillverkare som inte följer utvecklingen. Att bedriva radikalt innovationsarbete i samband med omställningen kan därför vara avgörande för Scania i deras strävan att nå samhällsmål och samtidigt upprätthålla sin konkurrenskraft. Omställningen kräver radikala lösningar som involverar ett systemperspektiv, där samarbete mellan olika aktörer bedrivs. Mission-specific innovations systems (MIS) är ett ramverk som analyserar hur ett flertal aktörer samverkar för att utveckla och sprida innovationer skapade för att uppnå ett specifikt mål, ofta samhällsutmaningar (Elzinga m.fl., 2023). MIS-ramverket antar ett systemperspektiv som fokuserar på samverkan mellan aktörer i ett nätverk och hur resurser och kompetens mobiliseras för att stimulera innovation (Elzinga m.fl., 2023). Tillämpningen av ett systemperspektiv är av vikt vid komplexa utmaningar eftersom dess framgång är beroende av samverkan mellan flera aktörer. I studien analyseras Scanias förmåga att bedriva radikal innovation med hjälp av ett analytiskt ramverk som integrerar MIS-ramverket och relevant teori om radikal innovation. Det analytiska ramverket kombinerar MIS-ramverkets system- och samhällsperspektiv med innovationsteorins företagsspecifika strategier för radikal innovation. Genom att kombinera dessa perspektiv erhålls en bredare och mer djupgående förståelse för Scanias innovationsprocesser och deras interaktion med omvärlden, där både företagsspecifika strategier och samhällsperspektiv integreras. Det finns flera anledningar till varför Scanias innovationsprocesser är intressanta att studera i denna omställning. Med tanke på deras marknadsposition som en världsledande leverantör av transportlösningar kan deras strategier och arbete med radikal innovation antas ha ett inflytande på andra företag inom samma bransch (Adenaya Huard, 2022). 1 Därtill har samhället ett stort inflytande på Scania, i form av lagkrav, kundkrav och trender. Vidare kan en fallstudie av Scanias innovationsverksamhet bidra till att belysa vikten av att investera i forskning och utveckling i syfte att främja långsiktig tillväxt. Genom att visa på hur arbete med radikala innovationer kan driva framgång inom en traditionell bransch, kan studien inspirera andra företag till att prioritera investeringar i radikal innovationsverksamhet för att hantera omställningen och förbli konkurrenskraftiga. 1.1 Syfte Syftet med studien är att undersöka och analysera hur Scania arbetar med radikal innovation. Med hjälp av ett anpassat analytiskt ramverk bestående av MIS-ramverket och relevant teori inom ämnet eftersträvas en bättre förståelse för hur radikalt innovationsarbete bör bedrivas i stora omställningar. Målet är att identifiera utvecklingsområden och framgångsfaktorer inom Scanias nuvarande tillvägagångssätt och ge förslag på potentiella förändringar som främjar radikal innovation. Vidare syftar även studien till att undersöka nyttan av det analytiska ramverk som utvecklats. 1.2 Frågeställningar För att undersöka hur Scania arbetar med radikal innovation och identifiera utvecklingspotential formulerades följande empiriska frågeställningar: 1. Hur arbetar Scania med radikal innovation? 2. Hur kan Scania förbättra sitt arbete med radikal innovation? 1.3 Avgränsningar Denna rapport är avsedd att analysera Scanias arbete med radikala innovationer. Utomstående aktörer som interagerar med Scania behandlas endast i förhållande till hur de påverkar Scania. Totalt 12 intervjuer genomfördes och till följd av företagets storlek är följande rapport inte fullt representativ för hela organisationen. 2 2 Teori och analytiskt ramverk Detta avsnitt inleds med en beskrivning av begreppen radikal och inkrementell innovation, för att fördjupa förståelsen för deras innebörd. I strävan efter att analysera och utvärdera ett företags arbete med radikal innovation utformades ett analytiskt ramverk. Detta ramverk presenteras vid avsnittets slut. Ramverket kombinerar analysmetoderna från Mission-specific Innovation Systems (MIS) med teorier om strategier, framgångsfaktorer och barriärer för radikal innovation inom organisationer. Bakgrund om MIS och den utvalda teorin om organisationellt arbete med radikal innovation presenteras följaktligen i detta avsnitt. 2.1 Innovation Innovation är ett begrepp med flera definitioner och tolkningar (Granstrand, 2018). Joseph Schumpeter, som först definierade termen, beskrev innovation som en ny produkt, en ny produktionsmetod, marknad, råvara, eller organisationsform (Schumpeter, 1934). Granstrand (2018) beskriver att begreppet i allmänhet innebär introduktion av något nytt samt att innovation idag ses som kärnan i utveckling för företag och är en drivkraft för tillväxt och framgång. Skapandet och implementeringen av nya idéer och metoder möjliggör för organisationer att anpassa sig till förändrade marknadsförhållanden, ta sig in på nya marknader och öka sin konkurrenskraft. Innovation finns i olika former. Inkrementell innovation hänvisar till förbättringar av existerande produkter eller tjänster, vanligtvis av mindre omfattning. I kontrast till detta står radikal innovation, som utmärks av betydande förändringar som antingen skapar helt nya marknader eller omvälvande transformationer av befintliga marknader (Goffin & Mitchell, 2017; Henderson & Clark, 1990). 2.1.1 Radikal och inkrementell innovation Den dominerande formen av innovation som implementeras är i huvudsak av inkrementell natur (Satell, 2017). Organisationer som fokuserar enbart på denna form av innovation löper risken att bli alltför beroende av sina befintliga verksamheter och därigenom öka dess sårbarhet vid marknadsförändringar och konkurrensutmaningar (Lawson & Samson, 2001). 3 Radikal innovation innebär ett skifte från rådande tillstånd och leder till omfattande genombrott som revolutionerar marknaden och ifrågasätter etablerade normer (Satell, 2017). Leifer m.fl. (2000) definierar radikal innovation som helt nya egenskaper, en signifikant sänkning av kostnader eller höjning av prestanda. Detta innebär att radikala innovationer är svårare att uppnå på grund av den omvälvning den kräver i befintliga affärsmodeller och processer som vanligtvis inte är anpassade för denna typ av innovation (Henderson & Clark, 1990). Det finns olika strategier och teorier som dikterar hur tid och resurser bör fördelas mellan inkrementell och radikal innovation och avvägningen kan vara direkt avgörande för verksamhetens framtid. Radikal innovation kännetecknas vanligtvis av tillväxt och differentiering men även av höga risker, kostnader och osäkerhet. Att endast förlita sig på inkrementell innovation innebär också risker. Därför betonas vikten av att organisationer systematiskt och strukturerat arbetar med båda former för att garantera kortsiktig lönsamhet men även långsiktig tillväxt och relevans (Dominguez-Escrig m.fl., 2019; Lawson & Samson, 2001). 2.2 Mission-specific Innovation Systems (MIS) I en tid av komplexa samhällsutmaningar, exempelvis övergången till hållbara transportlösningar, krävs integrerade strategier mellan aktörer samt en omfattande synvinkel som tar hänsyn till olika problem och deras lösningar. I syfte att analysera och förstå hur ett nätverk av ett flertal aktörer och institutioner bidrar till att utveckla och sprida innovativa lösningar för att uppnå ett samhällsmål har ramverket Mission-oriented Innovation Systems (MIS) framtagits. Detta ramverk, introducerat av Hekkert m.fl. (2020), syftar till att på ett strukturerat sätt utforska det sammanhang som omger innovationsprocesser samt undersöka dynamiken mellan flera aktörer och institutioner. Ramverket formulerar tre analysområden som utifrån ett systemperspektiv ämnar att undersöka hur ett system arbetar med innovation i syfte att uppnå ett uppsatt mål. Att anta ett systemperspektiv beskrivs som att tänka holistiskt och är fördelaktigt när verkligheten är mycket komplex, vilket typiskt involverar flertalet sammankopplade komponenter eller interaktioner (Jackson, 2000). De tre analysområdena består av en problem- och lösningsdiagnos, en strukturanalys samt en funktionsanalys, vilka kortfattat beskrivs nedan (Elzinga m.fl., 2023). Problem- och lösningsdiagnosen beskrivs som en metod för att identifiera och hantera utmaningar för ett uppdrag, samt vilka innovativa lösningar som är möjliga och legitima för att bemöta dessa. Analysen ser till hur problem kartläggs och hur potentiella lösningar övervägs i förhållande till de specifika uppdrag eller mål de ska lösa (Elzinga m.fl., 2023). Strukturanalysen beskrivs som en analys av aktörer, nätverk, organisationer och institutioner som är inblandade i utvecklingen och spridningen av innovationer. Målet är att utvärdera hur dessa aktörer interagerar, samverkar och fördelar resurser inom systemet i 4 syfte att skapa förståelse för hur effektivt systemet är för att främja radikal innovation. Ytterligare en aspekt som är av stor vikt i denna analys är att skapa en förståelse för hur aktörerna påverkar de lösningar som framkommer, då detta kan påverka huruvida de bidrar till eller hindrar utvecklingen av lösningar inom systemet (Elzinga m.fl., 2023). Funktionsanalysen används för att förstå samt bedöma hur ett innovationssystem fungerar och presterar i förhållande till dess uttalade mål. Genom att analysera olika funktioner inom systemet kan styrkor, svagheter och eventuella brister identifieras, vilket möjliggör insikter kring hur systemet kan förbättras (Elzinga m.fl., 2023). MIS-ramverket är således ursprungligen inte utformat för att analysera endast ett företag, och därför behöver ramverkets analysmetoder anpassas. Hur metoderna anpassats för att analysera företagsspecifika fall ur ett systemperspektiv beskrivs i metodavsnittet. Funktionerna från funktionsanalysen ligger till grund för utformningen av det analytiska ramverket. Funktionerna presenteras i avsnitt 2.3 nedan. 2.3 Funktioner från funktionsanalysen MIS-ramverket är en vidareutveckling av det tidigare existerande ramverket Technological Innovation System, förkortat TIS. TIS-ramverket fokuserar istället på utvecklingen, diffusionen och användningen av en specifik teknologi, och innefattar endast en strukturanalys och en funktionsanalys (Elzinga m.fl., 2023; Bergek m.fl., 2008). Funktionsanalysen i MIS-ramverket består av sex olika funktioner, som till stor del överlappar med de funktioner som presenteras i TIS (Elzinga m.fl., 2023). Samlingen av dessa funktioner har utgjort grunden för funktionsanalysen av Scanias innovationsverksamhet. Funktionerna och deras ursprungliga definition presenteras nedan, följt av anpassningen för företagsspecifika fall. 2.3.1 Kunskapsutveckling och spridning Funktionen kunskapsutveckling och spridning avser hur ett innovationssystem presterar sett till kunskapsbas och hur denna utvecklas över tid. Funktionen ser till hur kunskap sprids och kombineras inom systemet, hur kunskapsutveckling sker samt förmågan att avlära sig utdaterad och inaktuell kunskap. Därtill innefattar funktionen nedbrytningen av existerande kunskapsnätverk (Bergek m.fl., 2008; Elzinga m.fl., 2023). Efter att denna funktion anpassats till företagsspecifika fall avser den möjlighet till utbildning för anställda, tvärfunktionellt kunskapsutbyte mellan organisationsdelar samt hur samarbete sker med andra företag eller organisationer i syfte att utveckla eller erhålla kunskap. Därtill innefattar funktionen företagets förmåga att avlära utdaterad kunskap. 5 2.3.2 Inflytande på sökriktning Inflytande på sökriktning beskrivs av Bergek m.fl. (2008) som att det krävs incitament eller påtryckningar för att flera aktörer ska välja att ingå i ett system. Dessa faktorer inkluderar bland annat visioner, förväntningar och tro på tillväxtpotential, lagar och policys samt en efterfrågan från ledande kunder. Efter anpassning av funktionen avser den att analysera hur företagets vision och policys påverkar innovationsprocessen, vilket även inkluderar hur ledare skapar vision för sina anställda. Vidare avser funktionen att undersöka hur företag arbetar för att vara attraktiva samarbetspartners. 2.3.3 Entreprenöriell experimentation Entreprenöriell experimentation beskrivs som undersökning av nya teknologier eller tillämpningar av existerande teknologier (Bergek m.fl., 2008). Detta innefattar experimenterande i syfte att hitta lösningar, möjliggöra lärande, inträda på nya marknader samt förmågan att begränsa experimenterande under vissa omständigheter (Elzinga m.fl., 2023). Funktionen har anpassats till att undersöka möjligheter till att bedriva entreprenöriell experimentation inom företaget. Detta inkluderar enskilda enheter eller individer inom företaget och deras möjlighet till att bedriva experimentation, samt möjlighet att utforska och realisera sin kreativitet. Ett antal olika faktorer kan påverka prestandan inom denna funktion, exempelvis barriärer eller incitamentsstrukturer likt belöningsmodeller. Därtill kan även ledarskapsstil och utformning av företagets organisationsstruktur, samt dess tolerans för misslyckande, ha inflytande på prestationen inom denna funktion. 2.3.4 Legitimitet Funktionen legitimitet beskrivs som social acceptans av relevanta aktörer samt något som har en inverkan på förväntningarna hos anställda av chefer, vilket kan påverka deras strategi och influera riktningen inom innovationssystemet (Bergek m.fl., 2008). Funktionen har anpassats till att se hur legitimitet påverkar det radikala innovationsarbetet från ett antal olika perspektiv. Detta avser dels hur arbetet med radikal innovation accepteras av samhället och de aktörer som ingår i företagets system, men även hur prioritering eller utveckling av radikala innovationer legitimeras internt inom företaget. Företagets interna legitimering av radikalt innovationsarbete kan exempelvis påverkas av närvaro eller frånvaro av social acceptans inom företaget att komma med innovativa ideér, hur arbete med radikal innovation påverkar anställdas karriärmöjligheter samt hur byråkrati och hierarkier påverkar möjligheten till att innovera. 6 2.3.5 Resursmobilisering Resursmobilisering beskrivs som mobilisering av resurser vid utveckling av ett innovationssystem i form av monetärt kapital, men även humankapital (Bergek m.fl., 2008). Vidare inkluderar funktionen mobilisering av resurser i form av material och infrastrukturella resurser samt omfördelning av resurser vid behov (Elzinga m.fl., 2023). Denna funktion anpassades till att undersöka hur företaget avsätter resurser, både monetära och humana, för innovationsprojekt samt hur dessa allokeras mellan olika projekt och avdelningar. I funktionen ingår även de policys eller beslutsfattade processer som avgör om resurser avsätts för att genomföra ett projekt. 2.3.6 Marknadsbildning Bergek m.fl. (2008) beskriver i funktionen marknadsbildning att marknader eventuellt inte ännu existerar för den innovation som utvecklas. Detta kan uttryckas i form av saknade marknadsplatser eller att potentiella kunder inte uttryckt sin efterfrågan eller saknar förmåga att göra detta. Efter anpassning av denna funktion innefattar den att undersöka i vilken utsträckning företag påverkas av marknadsrespons och hur detta styr deras arbete och beslutsfattande. 2.4 Innovationsstrategi Det finns ett flertal strategier för att arbeta med innovation. I detta avsnitt presenteras ett urval av strategier för att arbeta med radikal innovation. Strategierna kan också kombineras för framgång inom radikal innovation. Balansen mellan att utforska nya möjligheter och använda befintliga resurser effektivt identifieras som kritisk. Samarbetet med externa parter är även väsentligt eftersom det breddar tillgången till idéer och resurser. Hanteringen av nya teknologier är också nödvändig för att inte bara överleva marknadsförändringar utan också kapitalisera på dem genom att utforska nya affärsmöjligheter. 2.4.1 Ambidextri Ambidextri är en förmåga som är avgörande för framgången av innovationer eftersom det tillåter organisationer att effektivt hantera avvägningen mellan exploatering och exploration. Förmågan innebär att skapa en god balans mellan att exploatera, det vill säga utnyttja befintliga kompetenser eller resurser för att kortsiktigt skapa stabilitet, och mellan att explorera, att testa nya idéer eller teknologier, för att öppna upp långsiktiga tillväxtmöjligheter. Genom att skapa goda förutsättningar på kort och lång sikt kan företag säkerställa sin överlevnad och konkurrenskraft över perioder som präglas bland annat av långtgående tekniska och portföljmässiga förändringar (Raisch m.fl., 2009). 7 Ambidextra organisationer har utvecklat strategiska modeller för att hantera dagens dynamiska och komplexa affärsmiljö genom att kombinera både inkrementella och radikala förändringar (Lis m.fl., 2018). Enligt O'Reilly och Tushman (2004) är dessa företag framgångsrika eftersom de implementerar både små och stora innovativa förändringar, vilket gör det möjligt för dem att utforska och dra nytta av flera nya affärsmöjligheter samtidigt. Wang och Jiang (2009) understryker vikten av att ständigt anpassa sig till föränderliga förhållanden genom att dela upp företaget i enheter som fokuserar på att utforska och utnyttja befintliga möjligheter. Gibson och Birkinshaw (2004) presenterar ett alternativt synsätt där ambidextra förmågor betraktas på både individ- och organisationsnivå, vilka traditionellt endast betraktats på organisationsnivå. Vanligtvis antas det att separata enheter bör skapas för exploatering och exploration. Men enligt det alternativa synsättet bör varje individ istället ha möjlighet att balansera dessa aktiviteter. Det innebär att i ambidextra företag blir systemen och strukturerna mer flexibla, vilket ger de anställda möjlighet att använda sitt eget omdöme för att fördela sin tid mellan olika aktiviteter (Gibson & Birkinshaw, 2004). Ledarskap spelar en central roll i ambidextra organisationer genom att hantera spänningar och konflikter mellan intressen för att exploatera och explorera (Smith m.fl., 2010). Ytterligare viktiga komponenter för framgångsrik ambidextri inkluderar en strategi som motiverar både exploration och exploatering, en övergripande vision och värderingar som främjar en gemensam identitet, samt en företagsledning som förstår och främjar ambidextri (O'Reilly & Tushman, 2011). Enligt en artikel av Raisch m.fl. (2009) krävs flera faktorer för att utveckla en god ambidexter förmåga: ● Aktiv balansering av valet mellan att specialisera sig inom områden och att integrera olika delar av organisationen för att främja samarbete och synergieffekter. ● Praktisering av ambidextri på individ- och organisationsnivå där en kultur och organisatorisk struktur stödjer utvecklingen av ambidextra förmågor. ● En dynamisk process för ambidextri finns för att hantera långsiktig planering och snabba anpassningar till förändrade förhållanden. ● Effektiv integration av interna och externa kunskapsbaser för att skapa mervärde och främja innovation. Detta genom att skapa en miljö som karaktäriseras av samarbeten och partnerskap samt kunskap som kan flöda fritt. Genom att balansera utnyttjande av befintliga resurser med utforskning av nya möjligheter kan företag anpassa sig till stora organisations- och omvärldsförändringar och samtidigt upprätthålla långsiktig prestanda. Enligt O'Reilly och Tushman (2011) skapas goda förutsättningar för företag som effektivt hanterar denna balansgång i sin strävan mot att möjliggöra för radikala eller disruptiva innovationer parallellt med de inkrementella. 8 2.4.2 Open innovation Open Innovation innebär, enligt Chesbrough m.fl. (2006), en övergång från traditionella och slutna innovationsmetoder till en öppen modell eller strategi. Denna modell främjar ett öppet informationsflöde med externa aktörer för att påskynda och minska finansiella risker i samband med radikal innovation. Det innebär också en omstrukturering av företagets affärsmodell och interna struktur för att möjliggöra samarbete med externa kanaler (Gassmann & Enkel, 2004). Open innovation kan delas upp i tre huvudsakliga processer eller samarbeten enligt Gassmann och Enkel (2004). Första processen innebär att företag integrerar kompetens från externa källor in till företaget. Den andra processen handlar om att använda den interna kompetensen genom att exempelvis licensiera ut den till externa aktörer. Den tredje processen kombinerar och fördjupar samarbetet inom de två tidigare processerna. Detta ger möjlighet för företag att arbeta närmare varandra för att tackla mer komplexa lösningar som kräver ett ömsesidigt förhållande. Enligt Chesbrough m.fl. (2006) är en upptäckande kompetens något som krävs för att utveckla radikala innovationer. Detta innebär att företaget inte enbart ska söka internt efter innovationer utan också söka efter upptäckter utanför företagets kännedom. För att utveckla denna kompetens kan företag genom licensiering, deltagande i externa program, eller genom investeringar i mindre företag få insikter i nya marknader, akademisk forskning och ny teknologi. En viktig aspekt som framhävs av Chesbrough m.fl. (2006) är att radikal innovation ofta sker som ett system av kompletterande innovationer från olika externa aktörer. Ledande företag kan påverka detta system genom strategisk resursallokering för att gynna sina egna innovationer och koordinera innovationerna på marknaden (Chesbrough m.fl., 2006). Det är därför avgörande att inte bara internt allokera resurser för att påverka marknaden utan att också utnyttja andra aktörers resurser, som kan styras strategiskt, för att främja företagets innovationer. 2.4.3 The Innovator's Dilemma I The Innovator's Dilemma utforskar Christensen (1997) hur etablerade företag hanterar disruptiva teknologier. The Innovator's Dilemma är betydelsefull i sammanhanget av radikal innovation eftersom Christensens slutsatser har fungerat som en grundläggande referenspunkt inom området (Harvard Business School, u.å.). 9 Christensen (1997) identifierar fem principer för att förklara varför företag misslyckas med att hantera disruptiva teknologier och hur företag bör arbeta med dessa principer för att lyckas med innovation. Den första principen beskriver att företag förlitar sig på kunder och investerare för att styra resursflöden. Att lyssna på sina kunder är nödvändigt för ett företags överlevnad, men det kan också hindra dem från att upptäcka och investera i disruptiva teknologier i tid. Den andra principen beskriver att mindre marknader inte uppnår de tillväxtkrav som stora företag har. Detta leder till att etablerade företag inte investerar i dessa mindre marknader och går miste om fördelarna med att vara först på marknaden. Den tredje principen beskriver att icke-existerande marknader inte kan analyseras. Traditionellt genomför etablerade företag marknadsundersökningar, analyserar konkurrens och baserar sina strategier på välkända affärsmodeller. Dessa metoder är inte tillämpbara när det gäller disruptiv innovation och riskerar att bidra till beslut som inte är fördelaktiga (Christensen, 1997). Den fjärde principen beskriver att en organisations förmågor definierar dess svagheter. De processer och värderingar som i dagsläget ses som tillgångar för en organisation kan också bli dess svagheter när marknadsförhållanden förändras. Den sista principen innebär att utbud av teknologi inte behöver överensstämma med marknadens efterfrågan. Det vill säga att många etablerade företag är fokuserade på att tillgodose behov hos befintliga kunder, men ser inte nya potentiella kundgrupper där prestandakrav kan vara lägre. För att framgångsrikt driva disruptiv innovation och hantera de faktorer som presenterats förespråkas skapandet av separata organisationer för att utforska och investera i disruptiva teknologier. Detta skyddar företagen från att bli låsta till befintliga strategier och utvärderingsmodeller. Dessutom betonas behovet av experimentation och öppenhet för att testa, lära sig och reflektera över misslyckanden istället för att försöka förutse marknadsstorlek och ekonomisk avkastning i förväg (Christensen, 1997). Christensen (1997) pekar på behovet att motverka låg tolerans för misslyckanden, särskilt bland individuella chefer. Misslyckanden kan hindra framsteg i organisationshierarkin vilket gör individer motvilliga att ta stora risker. Detta resulterar i försämrad innovationsförmåga. Vidare framhålls vikten av att utmana organisationens egna antaganden och föreställningar. För att hantera detta föreslår Christensen (1997) att organisationer antingen skapar separata enheter eller organisationer med nya processer och värderingar för att lösa nya problem, eller arbetar med att förändra befintliga. För att motverka problemet kopplat till att utbud av teknologi inte motsvarar marknadens efterfrågan menar Christensen (1997) att företag bör leta efter nya marknader som är mottagliga för teknologins nuvarande attribut istället för att vänta tills teknologin blir tillräckligt konkurrenskraftig på företagets befintliga marknad. 10 2.5 Framgångsfaktorer och barriärer för radikal innovation I detta avsnitt presenteras en samlad bild av centrala faktorer i teorin kopplat till innovationshantering som tillsammans bidrar till en djupare förståelse av hinder och nödvändiga drivkrafter för att främja och realisera radikal innovation. Inom teorin om innovationshantering identifieras flera framgångsfaktorer och barriärer som påverkar organisationers förmåga att utveckla och implementera radikala förändringar. Assink (2006) presenterar en utförlig litteraturstudie kopplad till radikal innovation vilket resulterade i fem barriärer för radikal innovation. Braganza m.fl. (2009) identifierar sju väsentliga barriärer för innovationsförmåga som i hög grad överlappar Assinks (2006) barriärer. O'Connor (2008) och Lawson och Samson (2001) lyfter istället flera element som främjar radikal innovation. 2.5.1 Framgångsfaktorer och barriärer relaterade till riskhantering Både Assink (2006) och Braganza m.fl. (2009) betonar rädslan för risker som ett hinder för radikal innovation. Organisationer möter ofta motstånd när de försöker undvika förändringar som kan innebära osäkerhet eller hot mot befintliga system. Braganza m.fl. (2009) definierar detta hinder som risk avoidance, där organisationer tenderar att föredra kortsiktiga, inkrementella innovationer framför radikala, då de bedöms vara mer riskfyllda. Assink (2006) lyfter hindret under sin barriär risk barrier, där dels problematiken med ett riskminimerande arbetssätt hos ledare i organisationen poängteras. Det beskrivs också att många organisationer har strikta avkastningskrav i sina utvärderingsmodeller. Detta resulterar i att radikala innovationer bortprioriteras då de inte har förmåga att uppfylla dessa avkastningskrav till följd av den osäkerhet som radikala innovationer förknippas med. Braganza m.fl. (2009) förstärker detta perspektiv genom att introducera begreppet pursuit of stability som bland annat beskriver att företag ofta strävar efter att säkerställa förutsägbara resultat, vilket inte är förenligt med radikala innovationers osäkra natur. Lawson och Samson (2001) bidrar till diskussionen genom att understryka vikten av att främja risktagande och entreprenörskap för att stärka organisationens innovationsförmåga. De poängterar att skapandet av en kultur som uppmuntrar tolerans för osäkerhet är avgörande för att lyckas med detta. I ovan beskrivning är det tydligt att det riskminimerande arbetssättet har stor betydelse för ett företags förmåga att innovera radikalt. Braganza m.fl. (2009) utvidgar perspektivet och beskriver ytterligare ett hinder, lack of options. Detta hinder beskriver att ett företags nuvarande resurser styr dess beslut gällande framtida resursallokering. Detta beror på den möjliga negativa påverkan som införandet av nya resurser kan ha på värdet av befintliga 11 resurser och att det är svårt att motivera anskaffningen av nya resurser för intressenter. Detta innebär alltså att även om företaget lyckas överkomma ett riskminimerande arbetssätt i organisationen, krävs det också att organisationens resurser kan bytas ut i enlighet med detta. 2.5.2 Framgångsfaktorer och barriärer relaterade till organisationsstrukturer En återkommande central del som identifieras bland både barriärer och framgångsfaktorer är problematik relaterad till organisationsstrukturer. Dessa inkluderar hierarkiska system, föråldrade modeller, byråkrati och processer som inte är anpassade för radikal innovation samt vilken vikt som läggs vid existerande marknader. Assink (2006) beskriver utmaningar kopplade till byråkrati genom att definiera barriären adoption barrier. Barriären beskriver att byråkrati hämmar den kreativitet och flexibilitet som krävs vid radikal innovation. Vidare konstaterar Assink (2006) att organisationer vars struktur är inriktad på att tillfredsställa etablerade marknader löper höga risker i föränderliga miljöer, där traditionella marknadsundersökningar ofta hämmar förmågan till omställning. En av O'Connors (2008) framgångsfaktorer betonar en lösning på detta dilemma genom att skapa separata utforskande processer inom företaget, istället för att endast omstrukturera befintliga system. Detta innebär etablering av processer inom organisationen som är utformade för att utforska nya och innovativa idéer. Dessa processer är inriktade på att främja transformation istället för att hantera rutinmässiga uppgifter, med målet att upptäcka helt nya innovationer. Asssink (2006) beskriver ytterligare ett strukturellt problem som inte relaterar direkt till strukturen av organisationen utan kan vara beroende av yttre faktorer. Denna barriär tas inte upp i övrig litteratur på ett lika framträdande sätt. Assink (2006) benämner detta problem som infrastructural barrier, vilket kännetecknas av brist på infrastruktur. Det kan röra sig om problematik både internt och externt, exempelvis brist på produktionsutrustning, brist på tillgång till distributionskanaler, brist på acceptans eller extern infrastruktur. Dessa faktorer bidrar till svårigheter med att implementera radikal innovation. 2.5.3 Framgångsfaktorer och barriärer relaterade till företagskultur Företagskulturen identifieras som en ytterligare central komponent för framgångsrik innovation i all den utvärderade litteraturen. Den kan fungera både som en barriär eller framgångsfaktor beroende på hur den är utformad. Det framhålls i litteraturen att företagskulturen bör främja samarbete, kreativitet och vision. 12 En av Lawson och Samsons (2001) centrala aspekter är vision kopplat till innovationsförmåga, där en klar vision för organisationens framtid bidrar till framgång. Författarna förklarar att en stark vision inspirerar medarbetare och intressenter samt främjar en kultur av kontinuerlig förbättring. Vidare poängterar de att kreativitet bidrar till utveckling av innovativa produkter och lösningar på utmaningar, vilket ökar organisationens förmåga att anpassa sig till föränderliga marknader. Assink (2006) definierar barriären Nascent barrier och beskriver den som upprätthållande av historiska lösningar och brist på kreativitet. Detta bekräftar O’Connor (2008) i sin förklaring av vikten av en tydligt identifierad organisationsstruktur som främjar den kreativitet som krävs för radikal innovation. Assinks (2006) Risk Barrier beskriver också problematik kopplat till inte uppfunnet här-syndromet som hänvisar till att det i företag kan råda en kultur som upprätthåller befintliga beteenden som tagits fram i en stabil miljö, i en tid som präglas av förändring. Detta fenomen utgör en betydande utmaning för innovationsframgång, då det kan leda till en ovilja att implementera nya idéer eller metoder som inte har ett internt ursprung. Lawson och Samson (2001) förklarar även att organisationens kultur och klimat spelar en kritisk roll för dess innovationsförmåga och framhåller vikten av en öppen kultur som uppmuntrar tolerans, kreativitet och kommunikation. 2.5.4 Framgångsfaktorer och barriärer relaterade till ledarskap Teorierna påpekar även ledarskap som en viktig faktor. Denna faktor har påverkan på många av de framgångsfaktorer och barriärer som tidigare presenterats, men god ledarskapsförmåga i sig kan även spela en viktig roll för förmågan att innovera radikalt. Braganza m.fl. (2009) definierar två hinder relaterade till ledarskap, Complex power structures och myopic managers. Braganza m.fl. (2009) menar att ledare arbetar för att inte förlora sin position inom företaget, vilket kan leda till att de prioriterar att behålla sin ställning och sina nätverk istället för att introducera nya innovationer. För att motverka detta förespråkar Braganza m.fl. (2009) en tydlig vision samt att ledare som motverkar förändringar bör lämna företaget. Begreppet myopic managers relaterar till ledarskap genom att påpeka att etablerade företag resulterar i närsynta chefer. Detta betyder att företag som specialiserar sina funktioner i hög grad löper risk att minska utrymmet för att utbyta idéer över discipliner. Braganza m.fl. (2009) menar att detta problem bland annat uppstår på grund av att chefer inte utbildas i de fördelar som förändringar erbjuder utan enbart i hur förändringar ska implementeras i organisationer. O'Connor (2008) beskriver också hur lämplig styrning påverkar innovationsförmågan. Mentor- och coachningsprogram samt dynamisk styrning framhålls som viktiga aspekter. Sammansättningen av ledare bör anpassas över tid för att säkerställa att rätt expertis finns 13 tillgänglig i alla projekt och faser. Lawson och Samson (2001) förklarar vidare att organisationens framgång är starkt beroende av att skapa en känsla av riktning och syfte, vilket är tydligt kopplat till ledarskap. Dessutom måste ansträngningar koordineras och styras mot ett gemensamt mål för att organisationen ska lyckas. 2.5.5 Framgångsfaktorer och barriärer relaterade till kunskap En ytterligare central faktor för främjandet av innovation, som framhävs i litteraturen, är kunskap. Det omfattar strategier för kompetensutveckling, hur interna och externa kompetensbaser bör integreras och förmåga att effektivt utnyttja företagets kompetensbas. Assink (2006) presenterar en barriär kallad mindset barrier, som handlar om brist på förmåga att avlära sig, vilket resulterar i oförmåga att frångå föråldrade modeller och synsätt. För att lyckas med radikal innovation krävs kontinuerlig utvärdering och avvägning av nya tankesätt gentemot de etablerade. Under barriären constrained by experience som beskrivs av Braganza m.fl. (2009) belyses att förändring kan hämmas av tidigare erfarenheter om dessa påverkar strukturer och praxis i företaget. För att skapa radikal innovation krävs helt nya erfarenheter och förmågan att glömma erfarenheter som håller kvar verksamheten i ett gammalt arbetssätt. Dessutom tenderar företag att rekrytera individer med liknande perspektiv och expertis (Braganza m.fl., 2009). En av Lawson och Samsons (2001) framgångsfaktorer som understryker vikten av kunskap är utnyttjande av kompetensbasen. De beskriver att förmågan att dra nytta av, och omstrukturera kunskap över olika marknader och teknologier ökar möjligheterna för att nå innovation. De beskriver även organisatorisk intelligens som en framgångsfaktor för radikal innovation. Organisatorisk intelligens innefattar bland annat att lära sig av kunder och konkurrenter. O'Connor (2008) förknippar också sin teori med kunskap genom att betona att en nyckelfaktor för radikal innovation är att arbeta med både externa och interna interaktionsmekanismer. Inom detta område framhävs alltså betydelsen av ny kunskap, där externa relationer betraktas som en möjlighet att utöka företagets kunskapsbas. Ytterligare en framgångsfaktor som beskrivs är kompetensutveckling, där utveckling av färdigheter och talang inom en organisation är av stor vikt för att stödja processen med radikal innovation. Slutligen belyser den samlade bilden av teorin utmaningarna med att lyckas med radikal innovation. Genom att granska både hinder och möjliga drivkrafter framträder en tydlig bild av komplexiteten i att främja en miljö som gynnar radikala förändringar. Denna insikt 14 understryker behovet av en väl avvägd strategi som kan navigera genom dessa hinder och framgångsfaktorer. 2.6 Analytiskt ramverk Tabell 1 presenterar det analytiska ramverk som användes för att analysera radikal innovationsförmåga. Syftet med tabellen är att sammanfatta centrala aspekter av litteraturen och fördjupa förståelsen för hur organisationer kan tillämpa och tolka dessa funktioner i praktiken. Ramverket är resultatet av en integration av funktioner från både MIS och klassisk innovationsteori. Det kombinerade ramverket definierar konkreta analysområden för varje funktion från MIS, vilket utökar perspektivet då MIS i sig inte inkluderar specifika arbetssätt som är anpassade för individuella företag. Genom att tillämpa ramverket kan ett företags förmåga att hantera de funktioner som identifierats som kritiska för att genomföra omställningsprocesser enligt MIS, utvärderas. För att identifiera eventuella brister, samt konkretisera vilka åtgärder företaget bör vidta i relation till varje funktion, kopplas klassisk innovationsteori till varje aspekt av MIS-ramverket. I tabell 1 illustrerar den övre raden funktionerna från MIS, vilka sedan integreras med respektive teori som återfinns i första kolumnen. Utifrån detta har resultaten från studien analyserats, diskussion genomförts och slutsatser formulerats. 15 Tabell 1. En jämförelse av teorierna i förhållande till funktionerna i MIS-ramverkets funktionsanalys. 16 ↓TEORIER FUNKTIONER→ KUNSKAPS- UTVECKLING OCH SPRIDNING INFLYTANDE PÅ SÖKRIKTNING ENTREPRENÖRIELL EXPERIMENTATION LEGITIMITET RESURS- MOBILISERING MARKNADS- BILDNING AMBID- EXTERITET ● Integrera interna och externa kunskapsbaser. ● Utnyttja intern kompetens genom att dela den med andra aktörer. ● Att vara ambidexter resulterar i förmåga att prioritera effektivt mellan inkrementell och radikal innovation. ● Skapa allianser för att stärka samarbeten. ● Tydlig och genomgående strategi, vision och värderingar. ● Bör upprätta enheter inom företaget som främst fokuserar på att utforska möjligheter. ● Individer i ambidextriösa organisationer uppvisar initiativtagande, samarbetsvilja och förmågan att hantera flera uppgifter samtidigt. ● Balansering av resursallokering mellan exploration och exploatering. ● När nya idéer och teknologier för långsiktig tillväxt utforskas, kan nya marknader eller efterfrågan skapas. OPEN INNOVATION ● Dra nytta av externa källor för kunskap. ● Sprida och utbyta kunskap genom partnerskap. ● Företag bör omstrukturera affärsmodeller för att möjliggöra samarbete med externa kanaler. ● Open innovation möjliggör riskminimering genom att risker delas mellan flera aktörer. ● Förespråkar främjandet av upptäckande kompetens för experimentation. ● Open innovation skapar incitament för samarbete, vilket leder till incitament att innovera. ● Risker med finansiella investeringar blir mer hanterbara om risker delas mellan aktörer. ● För att upptäcka nya möjligheter för radikal innovation krävs en upptäckande kompetens som tittar utanför företagets kännedom THE INNOVATOR’S DILEMMA ● Förmåga att reflektera över, och lära av misstag för att främja utveckling. ● En organisations förmågor definierar dess svagheter. ● Företag måste hantera låg tolerans för misslyckanden. Misslyckanden kan hindra framsteg i organisationshierarkin. ● För att framgångsrikt driva innovation förespråkas skapande av separata organisationer för att utforska teknologier av mer disruptiv karaktär. ● Innovationer behöver få testas hos kunder, inte endast genom att ställa frågor om behov. ● Möjlighet till att misslyckas första gången när radikala innovationer testas. ● Upprättandet av separata organisationer skyddar företag från att bli låsta till befintliga strategier och utvärderingsmodeller. ● Tillväxtkrav vid investeringar hindrar att resurser allokeras till radikal innovation på grund av att dess tillväxt är omätbar. ● Etablerade företag fokuserar på att tillgodose befintliga kunder, men ser inte potentiella kundgrupper. ● Icke-existerande marknader kan inte analyseras. ● Traditionellt används marknadsundersökningar och konkurrentanalyser som beslutsunderlag. Dessa är inte tillämpbara i en mer radikal kontext. ● Företag bör kontinuerligt leta efter nya marknader som är mottagliga för teknologins nuvarande attribut FRAMGÅNGS- FAKTORER OCH BARRIÄRER ● Oförmåga att avlära kunskap inom organisationer. ● Företag behöver aktivt söka ny kunskap utanför befintlig kunskapsbas. ● Nya tankesätt bör kontinuerligt utvärderas och vägas mot de gamla. ● Företag bör motarbeta ett riskminimerande arbetssätt för att rikta fokus från inkrementell till radikal innovation. ● En stark vision inspirerar medarbetare och intressenter samt främjar en kultur av kontinuerlig förbättring. ● En organisations framgång är beroende av att det finns en tydlig känsla av riktning och syfte. Detta behöver skapas av duktiga ledare. ● Icke uppfunnet här- syndromet. ● Entreprenöriell experimentation hämmas av utvärderingsmodeller som inte är anpassade för radikal innovation. ● Entreprenöriell experimentation hämmas av ett riskminimerande arbetssätt. ● Det krävs en företagskultur med hög tolerans för misslyckanden. ● Företag behöver aktivt arbeta med att främja och uppmuntra kreativitet. ● Byråkrati och hierarkier hämmar den kreativitet och flexibilitet som krävs för att lyckas med radikal innovation. ● Befintliga strukturer, som är utformade för att säkerställa stabilitet, behöver omformuleras. ● Ledare i organisationen kan uppfatta radikal innovation som ett hot vilket leder till att förändring inte implementeras. ● Ledare fattar ofta beslut som gynnar upprätthållande av interna resultatmål snarare än organisationens övergripande mål. ● Brist på infrastruktur eller acceptans hindrar radikal innovation. ● Befintliga resurser styr beslut om framtida resursallokering. ● Det finns ofta en hämmande ovilja att byta ut befintliga resurser. ● Resurser allokeras baserat på utvärderingsmodeller som inte är anpassade efter radikala innovationer. ● Användning av traditionella marknadsundersökningar som inte är anpassade för radikal innovation hämmar omställningsförmåga. 3 Metod I följande avsnitt presenteras studiens utförande i form av datainsamling och analysmetod. Datainsamlingen bestod av en intervjustudie och en litteraturstudie, där inhämtning av klassisk innovationsteori utgjorde en stor del av det analytiska ramverket. Analysmetoden som användes för att besvara frågeställningarna beskriver hur anpassade analysmetoder från MIS i första hand användes för att på ett heltäckande och strukturerat sätt sammanställa resultat från Scanias årsrapport och intervjustudien med anställda. Dessa analysmetoder består av strukturanalys, problem- och lösningsdiagnos samt funktionsanalys, varvid utförande av dessa beskrivs i detta avsnitt. Avsnittet avslutas med ett stycke som avhandlar tillförlitlighet och källkritik för studien. 3.1 Forskningsdesign Studien var utformad som en fallstudie, vilket är lämpligt när syftet med studien är att utforska, förklara eller beskriva, samt svara på frågor av karaktären ‘hur’ och ‘varför’ (Blomkvist & Hallin, 2015). Detta låg i linje med rapportens målsättning, där önskat resultat var att utforska vad som karaktäriserar en god innovationsverksamhet för att kunna utvärdera Scanias arbete med radikala innovationer. En fallstudie anses generera värdefullt empiriskt material i strävan att förstå hur företaget rustar sig för att hantera omställning i en komplex miljö (Blomkvist & Hallin, 2015). Studien genomfördes kvalitativt och abduktivt i form av en intervjustudie tillsammans med en kompletterande litteraturstudie. En abduktiv studie är inte enbart deduktiv genom att testa teori mot verkligheten, utan också induktiv genom att testa verkligheten mot teori (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2014). Dubois och Gadde (2002) beskriver hur en abduktiv metod genom systematisk kombination kan nyttjas för att, i en fallstudie, utforska nya insikter som kan testas mot teori och verklighet. Växelverkan mellan induktiv och deduktiv metod kan, genom att teori och empiri bearbetas och utvecklas iterativt, leda till ett utforskande som både avgränsar och leder studien till ett relevant teoretiskt och empiriskt omfång. 3.2 Datainsamling Datainsamlingen bestod av en intervjustudie samt en litteraturstudie, vilka genomfördes parallellt. Datainsamlingen var en iterativ process, där insamling av data ständigt 17 justerades baserat på nya upptäckter och frågor som väcktes under arbetets gång. En empirisk mättnad eftersträvades, vilket är den tidpunkt då inkrementella förbättringar av datans kvalitet inte är betydande i förhållande till föregående data (Eisenhardt, 1989). 3.2.1 Litteraturstudie En omfattande litteraturstudie genomfördes inledningsvis i syfte att få en överblick av radikalt innovationsarbete i sin helhet, samt möjliggöra generering av intervjufrågor. Därefter antogs ett iterativt angreppssätt, där ny teoretisk data samlades in allt eftersom intervjustudien fortskred. Ett urval av de teorier som var relevanta för att besvara frågeställningarna utfördes. Dessa teorier användes för att skapa det analytiska ramverket. Det analytiska ramverket konstruerades för att ge en tydlig bild av hur de olika teorierna korrelerar eller motsäger varandra i samma frågor om hur radikalt innovationsarbete ska bedrivas. I ramverket är teorierna presenterade under respektive funktion de tillhör i funktionsanalysen. De olika funktionerna samt vad de innefattar har redan presenterats i underrubrikerna i avsnitt 2.3. Vidare innefattade litteraturstudien inhämtning av fakta från Scanias hemsida och års- och hållbarhetsrapport. Denna datainsamling användes för att formulera problem- och lösningsdiagnosen samt strukturanalysen, vilka presenteras i resultatavsnittet. Olika sökverktyg användes vid genomförandet av litteraturstudien. Dessa utgjordes främst av akademiska databaser, i syfte att säkerställa hög reliabilitet. Urvalet av sökord baserades på begrepp relaterade till radikal innovation, Scanias verksamhet, Mission-specific Innovation Systems, Technological Innovation Systems samt andra begrepp eller metoder som uppkom under intervjustudien, vilket sammanfattas i tabellen nedan. Noterbart är att dessa sökord genererat källor som i sin tur använts för att sedan uppsöka den ursprungliga källan. 18 Tabell över databaser och sökord Databas Sökord Chalmers bibliotek "Radical innovation", "Inhibitors radical innovation", "Open radical innovation", "Ambidexterity", "Success factor radical innovation", "Barrier radical innovation", "Method Case Study", "Abductive case study", "Mission-specific innovation systems", "Technological innovation systems" Google scholar “Disruptive technology”, “Radical innovation in established firms” Scanias hemsida “Årsrapport”, “E-truck”, "Innovation", “Omställning”, “Autonomous” Tabell 2. Databaser och sökord som användes vid datainsamlingen under litteraturstudien. 3.2.2 Intervjustudie En kvalitativ forskningsansats tillämpades, vilket är en lämplig intervjumetod då målet med studien är att få en djupare förståelse kring ett fenomen och undersöka samtliga dimensioner av det som studeras (Kvale & Brinkmann, 2014). Denna metod tillåter informationsinhämtning från flera olika individuella perspektiv, vilket bidrog till en mer övergripande förståelse för innovationsprocessen och tillät identifiering av gemensamma mönster och variationer över olika delar av organisationen (Kvale & Brinkmann, 2014). Genom att ta del av kvalitativ information från intervjuerna gavs en inblick i anställdas synpunkter på Scanias innovationsverksamhet samt dess funktion och prestanda, vilket ledde till identifieringen av nyckelfaktorer som påverkar företagets innovationsförmåga. Intervjuerna genomfördes enligt en semistrukturerad metodik. Det innebär att översiktliga frågeställningar och frågor bestämdes på förhand, men att intervjuerna hade en öppenhet för att diskutera områden utanför dessa (Blomkvist & Hallin, 2015). Ett frågeformulär skickades till respondenterna senast två arbetsdagar innan datumet för den planerade intervjun. Detta formulär innehöll frågor som konstruerades med hänsyn till studiens syfte och berörde radikal innovation inom Scania. I samband med att frågeformuläret skickades ut blev respondenterna informerade om studiens syfte, hur den insamlade datan sparades under studiens utförande samt hur respondenternas svar skulle användas i arbetet. Alla 19 intervjuer inleddes med öppna och generella frågor, vilka blev mer specifika efterhand som intervjun fortlöpte. Beroende på respondenternas svar ställdes ytterligare förtydligande frågor, alternativt följdfrågor, vilka utformades dynamiskt. Samtliga respondenter mottog samma inledande frågor, se grundmallen för intervjufrågor i Bilaga A, medan de mer specifika frågorna anpassades beroende på respondentens roll eller funktion inom Scania. Samtliga intervjuer genomfördes av två frågeställare, i syfte att erhålla olika infallsvinklar i följdfrågorna. Efter samtycke från intervjupersonerna spelades samtliga intervjuer in för att sedan transkriberas. Respondenterna hade därefter möjlighet att granska sina svar och återkoppla vid fall av invändningar i hur svaren formulerats. Intervjuerna genomfördes digitalt och pågick i varierande längd. Intervjupersoner valdes ut i samråd med handledare på Scania, som genom sin kunskap om företaget och dess olika avdelningar kunde identifiera respondenter baserat på de frågor som avsågs att avhandlas under intervjuerna. I syfte att erhålla ett resultat som i så hög grad som möjligt kunde vara representativt för hela Scania, valdes intervjukandidater ut från olika avdelningar på företaget. I tabell 3 nedan presenteras respondenterna, deras avdelning på Scania och datum samt tidsåtgång för respektive intervju. 20 Respondent Avdelning Datum Tidsåtgång (min) 1 Corporate Strategy and Business Development 2024-03-06 33 2 Venture Collaboration 2024-03-21 48 3 E-mobility Services, Service Portfolio & Delivery 2024-03-28 48 4 Scania Pilot Partner 2024-04-02 47 5 Strategic Account Management 2024-04-03 51 6 Start-up Ecosystem 2024-04-05 52 7 Innovation Factory 2024-04-10 54 8 Autonomous Solutions 2024-04-10 26 9 Mobility Research & Collaboration 2024-04-12 36 10 Innovation Factory 2024-04-18 60 11 Scania Ventures 2024-04-19 48 12 E-Truck Product Management 2024-04-23 37 Tabell 3. Intervjurespondenter samt deras avdelning inom Scania, datum och tidsåtgång för intervju. 3.3 Analysmetod MIS ramverket är utformat för att analysera innovationssystem som består av flera olika aktörer samt deras interaktioner med varandra och är ursprungligen inte avsett för att analysera enskilda företags innovationsverksamhet. Däremot finns det ett syfte i att använda sig av ramverket även i denna studie, då ramverket tillåter en mer strukturerad och heltäckande analys. Många av de faktorer som under litteraturstudien identifierades som viktiga vid arbete med radikala innovationer återfinns i MIS, vilket indikerar att ramverket även är användbart vid analys av företag. Som noterats i teoriavsnittet har appliceringen av funktionsanalysen modifierats och utökats iterativt i samband med litteraturstudien. Detta har gjorts för att skapa det analytiska ramverket, som utgör ett analysverktyg tillämpbart på företags innovationsarbete. I nästföljande tre rubriker beskrivs hur de olika analysmetoderna inom MIS använts i rapporten. Framförallt hur de har applicerats i 21 analysen av Scanias arbete med radikala innovationer, vilket sedan presenteras i resultatavsnittet. 3.3.1 Problem- och lösningsdiagnos Det som inom ramverket för MIS beskrivs som problem- och lösningsdiagnos applicerades i analysen av Scania genom att se till hur de identifierar problem, analyserar orsakerna till dessa samt utvecklar och implementerar lösningar på dessa problem inom ramen för innovationsarbete. Intervjustudien samt en granskning av Scanias årsrapport för 2023 har använts vid utvärderingen av Scanias nuvarande problem samt vilka lösningar som identifierats på dessa. Genom denna analys gavs en tydlig bild av vilka utmaningar företaget står inför samt hur de prioriterar bland investeringar i olika innovationer. Diagnosmetoden undersökte uteslutande de externa problem Scania står inför och tillämpades således inte på interna problem i företaget, utan dessa analyserades i funktionsanalysen. 3.3.2 Strukturanalys Strukturanalysen har applicerats på fallstudien av Scania i form av en kartläggning av relevanta aktörer, institutioner och styrande organ som har en inverkan på företagets innovationsarbete. Denna systemkartläggning grundades ursprungligen på information från Scanias årsredovisning samt hemsida, men har kompletterats av information som uppkommit under intervjustudien. Systemet av intresse är avgränsat till företaget Scania, där interna organisationsdelar som är kopplade till innovationsverksamheten ingår. Däremot ingår även systemets miljö, såsom externa aktörer och institutioner, i själva kartläggningen för att inkludera interaktioner mellan systemet och dess miljö som är relevant för organisationens innovationsarbete. Genom att belysa relationer mellan dessa aktörer som påverkar innovationsarbetet skapas en uppfattning om de beroenden, drivkrafter eller hinder som kan påverka Scanias arbete med radikala innovationer. Att skapa en förståelse för strukturen av systemet bidrar till kunskap om dess beteende och hur det kan förändras beroende på olika störningar som kan förekomma. 3.3.3 Funktionsanalys Funktionsanalysen presenterar systematiskt resultat från litteraturstudien genom att kategorisera svar från respondenter utefter funktionernas definition för företagsspecifika fall. Eftersom funktionernas definitioner, tillsammans med radikal innovationsteori, utgjorde grunden för utformningen av intervjufrågorna som ställdes var det möjligt att mer effektivt koppla respondenternas svar till respektive tillhörande funktion. Utfallet av funktionsanalysen belyser hur Scania arbetar inom de analysområden som identifierats som nödvändiga för framgångsrikt arbete med radikal innovation. Detta sätt att presentera 22 resultatet möjliggör ett strukturerat sätt att, utifrån det konstruerade analytiska ramverket, analysera hur väl Scania arbetar med radikal innovation. Utformningen av funktionerna från funktionsanalysen exemplifierar hur studien utförts abduktivt och iterativt efter att ny innovationsteori inhämtats. Funktionerna har legat till grund för konstruktionen av det analytiska ramverket. Dels för att kunna kategorisera inhämtad teori kring radikal innovation men också för att formulera analysområden som anpassas till företag. Figur 1 visar schematiskt hur utformningen av funktionsanalysen har utförts. Den beskriver hur MIS-ramverket inledningsvis hade en styrande riktning för vilka funktioner som skulle undersökas inom Scanias innovationsverksamhet. Insikter från intervjustudien och litteraturstudien kunde komplettera varandra, där verkligheten testades mot teori och vice versa. Vidare påverkade dessa insikter i sin tur omtolkningen av funktionerna från MIS-ramverket, i syfte att anpassa det analytiska ramverket till företagsspecifika fall. Att återkoppla till litteraturstudien för att se hur teorin kunde kategoriseras sluter denna cykel som beskriver hur funktionerna utformades. Figur 1. En illustration över hur funktioner utformades. 3.4 Tillförlitlighet och källkritik En kvalitativ intervjumetod medför risker som kan påverka en studies validitet och tillförlitlighet, likt tolkning och bias (Kvale & Brinkmann, 2014). Dessa risker kan utgöras av intervjurespondenters egna tolkningar av intervjufrågor eller bias i sina svar. Det var av denna anledning viktigt att ställa konkreta frågor som var lätta för respondenterna att förstå, med möjlighet till förklaring vid eventuella oklarheter. Då intervjustudien innehöll frågor om respondenternas subjektiva upplevelser och tolkningar fanns det även en risk att 23 intervjuaren projicerade sin egen bias eller tolkning på respondentens svar. Det var därför viktigt att sträva efter neutralitet och objektivitet för att undvika att påverka respondenternas svar. I syfte att motverka risken för feltolkningar av frågor och svar hade alla respondenter möjlighet att granska sina svar samt vilken kontext de placerats i. Ytterligare en riskminimerande åtgärd genomfördes via inspelning av samtliga intervjuer, vilket möjliggjorde att återigen kunna lyssna på respondenternas svar vid situationer av oklarhet. Brister i tillförlitlighet och generaliserbarhet är en annan potentiell risk vid kvalitativa intervjustudier (Kvale & Brinkmann, 2014). Eftersom att intervjuer är förankrade i respondenters subjektiva upplevelser och perspektiv kan det vara utmanande att generalisera resultaten och dra slutsatser som avser en hel organisation. Det fanns en medvetenhet om att svaren på intervjufrågorna kan ha påverkats av respondentens subjektiva upplevelse, alternativt enbart avse den specifika avdelning respondenten arbetar på. Enbart ett fåtal personer har intervjuats från ett stort företag med en global verksamhet, det är därför av vikt att ha i åtanke att studiens resultat inte med säkerhet kan vara representativ för hela Scanias verksamhet. Under litteraturstudien utvärderades samtliga källor för att säkerställa hög reliabilitet. Källornas publiceringsdatum, författare, textens trovärdighet och relevans för studiens syfte samt källans publiceringsplats granskades. Majoriteten av litteraturinhämtningen gjordes via akademiska databaser för att säkerställa hög kvalitet och tillförlitlighet. När det var möjligt jämfördes information från andrahandskällor mot dess ursprungskälla för att säkerställa korrekthet. Ett diversifierat urval av källor gjordes i syfte att säkerställa en mångsidig och välgrundad informationsinhämtning. För intervjustudien innebar detta att respondenternas svar jämfördes med Scanias publika information och vid behov kompletterades av denna. 24 4 Resultat I förändrade affärsmiljöer och tider som präglas av höga hållbarhetskrav avser Scania att leda omställningen till ett hållbart transportsystem. För att säkerställa sin konkurrenskraft och överlevnad på lång sikt är arbetet med innovation en viktig grundpelare i företagets strategi. I följande analysområden presenteras företagets strategiska inriktning, organisatoriska strukturer samt vilka processer som upprätthåller eller begränsar den radikala innovationsverksamheten. Detta resultat syftar främst på att besvara den första frågeställningen, hur arbetar Scania med radikal innovation? 4.1 Resultat från problem- och lösningsdiagnosen Scania uttrycker sitt syfte som att “leda omställningen till ett hållbart transportsystem som både är lönsamt och bättre för miljön och samhället i stort” (Scania, 2023). För att uppnå detta syfte identifierar de fyra arbetsområden som kommer att leda dem dit: ● Utveckling av produkter, tjänster och skräddarsydda lösningar för hållbara transporter. ● Byggande av partnerskap inom hela branschen för att skapa infrastrukturella och resursmässiga förutsättningar för att fasa ut fossila bränslen. ● Investering i forskning och utveckling, stöttande av startups och användning av nya tekniker och affärsmodeller för att utforska och påskynda utveckling av transportsystemet. ● Bevakning av sociala och miljömässiga påverkan i deras värdekedja för att förändra påverkan på människor och planet. Tre huvudfokusområden är social hållbarhet, dekarbonisering och cirkularitet (Scania, 2023). Science Based Targets initiative är ett globalt initiativ som grundar sig i att bistå företag att sätta upp mål för att minska växthusgasutsläpp och begränsa global uppvärmning till under 2°C, i enlighet med Parisavtalet (Science Based Targets, u.å). För Scania är det några av deras viktigaste hållbarhetsmål och utgör en betydande del av deras övergripande ambitioner vilket påverkar allt från investeringsbeslut till vilka innovationer som utvecklas vidare från idé till implementering (Scania, u.å.). Respondent 5 förklarar hur företaget genomgår sitt största teknikskifte någonsin. I över ett sekel har Scania arbetat med och utvecklat etablerad teknik. Nu står de inför utmaningen att anpassa sig till ett helt nytt kompetensområde som de bara varit bekanta med i några år. 25 Respondenter 4 och 6 menar att fordonsbranschen under de senaste åren har haft en tydlig riktning mot elektrifiering, uppkoppling och autonoma fordon i syfte att skapa ett mer hållbart transportsystem. Utmaningen för Scania är att följa med i utvecklingen och samtidigt behålla en konkurrenskraftig position. När större delen av marknaden elektrifieras säger respondent 6 att “det mest akuta från ett konkurrensperspektiv är att se till att vi har den bästa produktportföljen”. För att uppnå detta behöver de nya teknologierna bli implementerade inom fem till tio år och samtidigt måste förbränningsmotorer fasas ut. Detta innebär stora investeringsbeslut, organisationsförändringar, skapande av nya affärsmodeller, och andra stora förändringar i många delar av företaget. Respondent 6 uppmärksammar att det därmed läggs ett stort fokus på att följa den riktning som resten av världen tar. Samtidigt lyfter respondenten fram den utmaning det innebär när ett stort fokus läggs på nuet: att det begränsar möjligheterna till att tänka bortom den bekanta horisonten mot framtiden. Att bedriva innovation är en fundamental ambition och en central del i Scanias strävan att uppnå sitt syfte (Scania, 2023). Ett flertal respondenter kommenterar att Scania har haft en god förmåga att utföra mindre förbättringar i sina produkter och tjänster. Samtidigt som förmågan att bedriva inkrementell innovation är viktig uttrycker de ett bekymmer om att det satsas för lite på radikala innovationer. Respondent 3 menar att de har goda investeringsmöjligheter i radikala förändringar på dennes avdelning, men att det sällan är radikala idéer eller pilotprojekt som utvecklas vidare eller skalas upp. I samband med hastiga framsteg inom artificiell intelligens tror respondent 6 att många underskattar teknologins roll i bland annat urvalet och hastigheten av implementeringen av tekniker inom branschen. Då artificiell intelligens är av banbrytande karaktär menar respondent 6 att det är viktigt att följa med i utvecklingen av tekniken för att kunna vara innovativ inom området. 4.2 Resultat från strukturanalysen Nedan presenteras kartläggningen av Scanias inre och yttre komponenter samt relationer som har inflytande på innovationsarbetet. 26 Figur 3. Systemet av intresse är Scanias interna komponenter och relationer vilket utgörs av det färgade området. Ovaler representerar aktörer medan rektangulära figurer beskriver grupperingar av aktörer, institutioner eller övriga komponenter. Där det finns tre punkter representerar detta att det finns fler komponenter, men att dessa antingen inte är av intresse eller inte uppfattades existera. I strukturanalysen har systemet avgränsats till att inkludera Scanias interna komponenter och relationer. Systemets omgivning, eller miljö, omfattar diverse aktörer eller institutioner som interagerar med systemet, alltså företaget. Scania ingår i koncernen Traton Group tillsammans med MAN, Volkswagen Truck & Bus och Navistar. Företagen i koncernen samarbetar för att möjliggöra en smidig omställning av transportsystemet. Att vara en del av Traton Group är en grundpelare i Scanias strategi, då samarbetet tillåter utnyttjande av gemensam kunskap och resurser, vilket möjliggör satsningar i en större skala gällande investeringar i teknik och infrastruktur. Detta ger i sin tur positiva effekter likt sänkt kostnad per producerad enhet, ökad effektivitet och snabb marknadsintroduktion av nya produkter. Koncernen har en gemensam funktion för riskhantering som bidrar till att förmedla policys, riktlinjer och utbildningar för att uppfylla bland annat lagkrav eller internationella standarder. Detta kan ha inverkan vid beslut gällande vilka innovationer som investeras i (Scania, 2023). Mycket av Scanias affärsmodell består av skräddarsydda kundlösningar, vilket kräver ett nära samarbete med kunder som bygger på tillit och långsiktiga relationer. Utöver kunder samverkar Scania även med andra intressenter från hela transportekosystemet, i syfte att 27 skapa förutsättningar för ett hållbart transportekosystem. Exempel på samarbetspartners är kunder, transportköpare, bränsleproducenter, beslutsfattare och lagstiftare. Styrande organ såsom Förenta Nationerna (FN), Europeiska Unionen (EU) och regeringen spelar en betydande roll i hur innovationsarbetet på Scania kan riktas, särskilt innovationer inom hållbarhetsområdet. FNs “Agenda 2030” omfattar 17 globala mål för hållbar utveckling som syftar till att hantera brådskande globala utmaningar (Svenska FN-förbundet, 2023; Scania, 2023). EU har ett taxonomi-ramverk som klassificerar klimatmässigt hållbara investeringar, vilket sätter specifika krav på produkter eller tjänster som företag tillhandahåller (European Commission, u.å.). Sveriges regering är också ett viktigt organ där nationella lagar påverkar företaget genom bland annat miljölagstiftning. Dessa lagar och regleringar sätter gränser eller skapar en riktning för vilka innovationer som implementeras i företaget. I tider där högre hållbarhetskrav ställs för att möta klimatförändringar har många initiativ och samarbeten eller partnerskap mellan företag etablerats. De initiativ och engagemang som Scania deltar i innefattar bland annat CEO Alliance, The Pathway Coalition, First Movers Coalition och Biomethane Industrial Partnership. Dessa initiativ är starkt fokuserade på hållbarhets- eller klimatfrågor och syftar till att driva en förändring hos de deltagande företagen. Ett av de betydelsefulla partnerskapen är det med Combient Foundry, som samarbetar med Scania Ventures genom att skapa ett urval av potentiella startupföretag som kan tänkas bli aktuella för Scania att samarbeta med. Att bygga egna dotterbolag utifrån egna innovationer är en valmöjlighet som reserveras för de situationer där ett fristående agerande och beslutsfattande gällande innovationen är nödvändigt för att få den att växa, berättar respondent 6. Scania har länge samarbetat med Kungliga Tekniska Högskolan, där de tillsammans har ett nära forsknings- och innovationssamarbete relaterat till Scanias syfte att leda omställningen till ett hållbart transportsystem. Samarbete kring forskning och innovation sker även med andra aktörer, ofta startups. Scania är bland annat med i engagemanget Combient Foundry vilket är ett initiativ som för samman startups med stora industriföretag. Samarbetet består initialt av gemensamma pilotprojekt för att sedan övergå i partnerskap eller leverantörsförhållanden. Systemets interna aktörer och mekanismer inleds med att beskriva de interna styrande aktörerna. Denna grupp innefattar ägare och aktieägare, företagets styrelse, revisionskommitté, verkställande ledning, verkställande direktör och chefer för verksamhetens affärsfunktioner. De har bland annat ansvar för den långsiktiga utvecklingen av företaget genom målsättning och etablerande av strategier för företaget som helhet. Specifikt kan det gälla att bevaka klimat- och hållbarhetsrelaterade frågor. Styrningen sker genom diverse policys, riktlinjer, arbetssätt och metoder som står i linje med “företagets syfte, kärnvärde, lagkrav och krav från [deras] viktigaste intressenter” (Scania, 2023). 28 Affärsfunktionerna som visas i systemkartan omfattar diverse processer och aktiviteter som skapar värde för innovationer och är viktiga för företagets verksamhet. Beslutsforum utgör en viktig del av beslutsstrukturen genom att affärsfunktioner får samverka kring beslut som ska tas. Scania Sustainability Board (SSB) är ett betydande forum som utnämnts till “det viktigaste forumet för strategiska hållbarhetsfrågor” (Scania, 2023). Detta forum ansvarar för hållbarhetsrelaterade mål, handlingsplaner och initiativ och integreras i Scanias årliga strategiprocess för att säkerställa att tvärfunktionella åtgärder vidtas för att hantera hållbarhetskrav. Slutligen finns det så kallade nyckelprogram som hanterar innovationer eller syftar till att förmedla kunskap till anställda, externa intressenter eller både och (Scania, 2023). Scania Innovation Factory är ett program där anställda kan anmäla sina innovationsidéer. Dessa idéer syftar oftast till att uppnå strategiska mål eller identifierade utmaningsområden. Temat för varje år bestäms utifrån dessa mål och utmaningar, säger respondent 10. Anställda uppmuntras däremot till att skicka in sina idéer även om de inte svarar mot dessa områden. Under ansökningsperioden genomförs två workshops med över 70 deltagare, vilket vanligtvis resulterar i mer än 40 idéer. Efter detta får mellan tio och 15 team på tre till fyra deltagare möjlighet att utveckla sin idé. Vid en urvalsprocess väljs sedan tre till fyra team ut. De team som går vidare får då möjlighet att utbilda sig inom entreprenörskap och utveckla sina idéer under en inkubationsperiod på tre till sex månader. Under denna tid får deltagarna frångå sina ordinarie arbetsuppgifter för att fullt ut fokusera på sina innovationer, förklarar respondent 10. Ett annat nyckelprogram är Scania Pilot Project där innovationer, teknologier och affärsidéer testas hos kunder för att undersöka om de kan skalas upp, berättar respondent 4. Genom denna kartläggning har viktiga relationer och ömsesidiga beroenden mellan aktörer illustrerats och beskrivits. Vidare undersökning av interna dynamiken i innovationsarbetet och hur vissa relationer fungerar i praktiken undersöks i funktionsanalysen. 4.3 Resultat från funktionsanalysen Nedan presenteras resultaten från intervjustudien genom en analys utifrån de sex funktioner från MIS-ramverket. I funktionsanalysen ämnas den första frågeställningen, hur arbetar Scania med radikal innovation?, att besvaras. 4.3.1 Kunskapsutveckling och spridning Under intervjuerna framkom det att Scania på olika sätt engagerar sig i kunskapsutveckling och spridning. Respondent 1, 2, 4 och 6 pekade alla ut samarbeten med externa parter som en viktig del av detta arbete. Exempelvis nämnde respondent 4 att samarbeten med lärosäten används för att utforska nya tekniker, affärsmodeller och samhällsutmaningar. Respondent 6 menar att den största fördelen med att ingå i samarbeten är att erhålla 29 tillgång till talang, kompetens, idéer och teknik som kan komplettera Scania. Respondent 2, som arbetar vid Scanias innovationskontor, bekräftar att företaget även samarbetar med externa aktörer för att identifiera behov och affärsmöjligheter. Respondentens avdelning arbetar även med att hitta det Scania “inte vet att de inte vet” genom att scouta teknik från småföretag. Respondent 2 menar att Scanias interna kompetens är välutvecklad inom inkrementell innovation, medan den externa expertisen ofta involveras i arbetet med radikal innovation. Scania arbetar även med externa samarbeten i form av venture clienting, förklarar respondent 2. Venture clienting innebär att Scania offentliggör sina behov och bjuder in externa parter, vanligtvis startups, att erbjuda sina lösningar till Scania eller att ingå i samarbeten. Genom en urvalsprocess väljs företag ut för att genomföra ett pilotprojekt. Givet att samarbetet är lönsamt, kan det leda till att Scania köper upp företagets lösning och på så sätt utvidgar sin kompetens utanför de befintliga företagsgränserna. Respondent 8 beskriver att de samarbeten som upprättats via Traton Group inkluderar flera externa parter och sträcker sig över olika branscher och inom hela värdekedjan. Det genomförs noggrann kartläggning för att identifiera lämpliga samarbetspartners och integrera extern kunskap. Respondenten menar även att det alltid finns utvecklingspotential för processen kompetensutveckling och lägger stor vikt vid samarbeten och externa influenser för att fortsätta utvecklas. Respondenten beskriver även ett ytterligare perspektiv och menar att för att lyckas med innovation behövs förändring av normer och beteenden. Respondenten menar att detta inte genomförs tillräckligt och beskriver att det behövs mer kunskap och att de bör samarbeta med forskare och experter på omställning. Respondent 4 betonar vikten av kunskapsutbyte över avdelningsgränser och framhåller att respondentens avdelning framgångsrikt åstadkommer detta. Å andra sidan noteras det att Scanias decentraliserade bottom-up struktur, utgör ett hinder för kunskapsdiffusion inom företaget. Detta beror enligt respondenten bland annat på bristen på insyn i andra avdelningars verksamhet och arbete. Respondent 1 betonar främst erfarenheten från avslutade projekt som kunskapsspridning. Vidare förklarar respondent 4 även att storleken på företaget påverkar kunskapsutbytet. Respondenten exemplifierar genom att beskriva när en reparationsmetod introducerades. På respondentens avdelning identifierades att reparationsmetoden inte fungerade i praktiken men det var svårt att veta vem som skulle informeras om problemet. Respondenten förklarar att det kan vara svårt som ny på Scania att förstå relationerna mellan de olika delarna av företaget. Även respondent 11 beskriver att tvärfunktionella samarbeten inte sker i särskilt hög grad och menar att detta är nödvändigt för att utveckla radikala innovationer då det inte är möjligt att genomföra större transformationer i endast en avdelning utan att det måste omfatta hela organisationen. Respondent 6 bekräftar att mer komplext förändringsarbete kräver att det arbetas mer tvärfunktionellt och att detta är något som behöver angripas strukturellt i organisationen eftersom det inte sker naturligt i Scanias organisation. 30 Utöver externa samarbeten arbetar Scania aktivt med kompetensutveckling av befintlig personal. Scania har ett separat institut, Scania Academy, vars enda syfte är att utbilda personal, beskriver respondent 2. Respondent 5 påpekar att utbildningar för kunskapsutveckling har ökat i samband med att omställning fått en viktigare roll i Scania. Respondenten beskriver att profiler och kunskapsnivåer utvärderas för att identifiera behov och respondenten menar att Scania arbetar mycket med mångfald och arbetar aktivt för att inkludera många olika kompetenser. Respondent 4 bekräftar det aktiva arbetet med kompetensutveckling och beskriver att det finns stort fokus på att utnyttja medarbetarnas särskilda och värdefulla egenskaper. Enligt respondent 5 arbetar företaget även aktivt med att kontinuerligt rekrytera nya medarbetare i syfte att utöka befintlig bas med ny kompetens. Respondent 10 nämner Innovation Factory som en av de delar av organisationen som leder till kunskapsspridning. Innovation Factory finns bland annat till för att skapa en “innovation community”. Programmet i sig uppmuntrar anställda att tänka radikalt och utanför boxen. Dessutom tilldelas varje idé en skräddarsydd rådgivande styrelse som inkluderar intressenter och personer med särskilda kunskaper. Detta finns för att dels skapa stöd och ge råd men också för att dela med sig av kunskaper och lärdomar. Respondenten förklarar även att Scania har ett forum kallat “Inspire Me”, med syftet att inspirera andra. Anställda i hela Scania har möjlighet att dela med sig av sina erfarenheter och lärdomar i detta forum. Respondent 10 beskriver även att en innovationsplattform är under utveckling. Syftet med denna är att göra det enklare och tillgängligt att samla och dela med sig av innovationsidéer och skapa en plattform där tankar kan delas och samlas på en plats. Respondent 8 beskriver ett annat perspektiv och menar att ett fokus på att utveckla nya processer och flöden för att bli mer innovativ sällan leder långt. Respondenten förklarar att det är av större vikt att utveckla de innovativa förmågorna i det dagliga arbetet. Respondenten poängterar vikten av att öppna upp för innovation, arbeta med acceptans och skapa diskussion. Respondenten beskriver även att kunskapsutveckling sker på gruppnivå och att det är varje grupps ansvar att utveckla den kompetens som krävs. Det är individen själv, tillsammans med ansvarig chef som bör utveckla kompetensen. Respondenten menar dock att det, utöver arbetet med kunskapsutveckling, krävs att det plockas in externa influenser för att fortsätta utmana organisationen. 4.3.2 Inflytande på sökriktning Respondent 11 förklarar hur Scania undersöker hur de kan bli bättre på att bedriva samarbeten med leverantörer, konkurrenter och likartade företag i samma bransch. Detta anser respondenten som nödvändigt om förändringar ska kunna utföras på en systemnivå. Detta bekräftas av respondent 4 som menar att samarbeten med andra företag måste ske i större utsträckning i samband med att större krav ställs på att innovera radikalt. Respondenten tar upp ett exempel på hur det är svårt att sälja elbilar utan laddstolpar, 31 vilket visar på hur flera aktörer, däribland Scania, behöver börja arbeta mer som ett ekosystem och samarbeta med varandra. Respondent 2 beskriver att Scania vill äga hela produkten eller vinsten i ett samarbete med ett annat företag, vilket kan leda till att företag avstår samarbeten. Vidare beskrivs hur Scania är ett väldigt gammalt och traditionellt företag som av startups kan ses som gammalmodiga och långsamma i sina innovationsprocesser. Respondenten menar att detta kan vara en mental barriär för startups att vilja samarbeta med Scania. Fortsättningsvis beskrivs hur samarbeten med andra företag är viktigt för Scania då de ger nya idéer och möjligheter till att utveckla en innovation tillsammans med andra företag och ta del av varandras resurser i form av kompetens, erfarenheter, maskiner, patent och liknande. Respondent 9 uttrycker sig som att Scania haft stora historiska framgångar vilket lett till en inställning av att företaget kan bäst själva. Vidare beskrivs ett behov av att samarbeta mycket mer med andra företag än vad som gjorts tidigare, till följd av det nya klimat transportbranschen befinner sig i. Vid frågor om hur ledarskap bedrivs i relation till radikala innovationer svarar respondent 4 att cheferna agerar bromsande, snarare än coachande. Vidare beskrivs hur chefer på Scania är tränade till att ställa fem frågor om varför en viss innovationsidé uppkommer från en medarbetare, vilket lätt leder till att idéer filtreras ut. Vidare beskriver respondenten att chefer är tränade och uppväxta i ett inkrementella system vilket leder till att anställda möts av frågor om avkastning på investeringar och tid till marknaden vid förslag om innovationer. Respondent 7 tycker att det är av stor vikt att ledare skapar en samsyn bland sina medarbetare för att överkomma motstånd mot förändringar i organisationen till följd av omställningen Scania befinner sig i. Flera respondenter nämner hållbarhet och miljökrav från EU som en styrande faktor i riktningen av det nuvarande innovationsarbetet, bland annat respondent 3 nämner hur innovation mot hållbara lösningar drivs av nya lagkrav. Respondent 4 berättar att Scania innoverar för att vara ett fortsatt relevant företag i framtiden. Därtill förklarar respondenten att det finns en medvetenhet om att fordonsbranschen rör sig mot elektrifiering, digital uppkoppling och autonoma fordon vilket alla tre är radikala nog för att disruptera branschen. Utan innovation och forskning inom dessa områden riskerar företaget konkurs. Respondent 1 förklarar att det ofta är kundkrav som driver innovationsarbetet och att det därför ofta leder till inkrementella innovationer. Respondent 5 menar att Scanias främsta mål med att innovera är företagets överlevnad och upprätthållande av ekonomisk lönsamhet vilket lett till att Scania presterar väl inom inkrementella innovationer, då dessa historiskt gett god avkastning, men sämre när det kommer till radikala. Vid frågor kring hur fördelningen mellan inkrementella och radikala innovationer ser ut på Scania menar flera respondenter att för stort fokus läggs på inkrementell innovation. Respondent 5 beskriver att inkrementell innovation har varit Scanias signum genom åren och något som de anställda har god kunskap kring, men att de däremot är mindre bra på att bedriva radikal innovationsverksamhet. Respondent 2 håller med om att företaget behöver utöka sin radikala innovationsverksamhet och identifierar brist på monetära resurser och 32 kunskap om radikala innovationer som det största hindret för detta idag. Respondent 4 instämmer i frågan och uttrycker att majoriteten av innovationsverksamheten är inkrementell, vilket borde förändras till ett större fokus på radikala innovationer. Vidare förklarar respondenten hur detta kan hänga ihop med en brist på kunskap inom Scania om hur radikala innovationer bör skalas upp. Respondenten berättar att Scanias huvudprincip är ständiga förbättringar, ett tankesätt som hela organisationen är inskolade i, men att radikala innovationer behövs i större utsträckning i samband med den ökade förändringstakten i samhället. Respondent 5 berättar att ekonomiska risker är den största parametern vid utvärdering av vilka risker ett projekt medför. Vidare tillägger respondenten att Scania traditionellt varit försiktiga med att ta risker på en central nivå avseende ekonomiska beslut, vilket behöver ändras i samband med den stora omställning branschen genomgår. Även respondent 8 instämmer med detta och anser att Scania behöver ta fler risker, vilket kan vara svårt med företagets organisatoriskt stabila flöden. Vidare förklarar respondenten att det råder en trögrörlighet vid förändringar inom organisationen. Respondent 2 berättar hur riskbedömningar utförs av olika personer inom företaget, beroende på vilka ämnesområden den radikala innovationen avser. Den linjefunktion som är berörd av ämnet samt experter inom området blir inblandade i riskbedömningen, och denna grupp skiftar beroende på innovationens karaktär. 4.3.3 Entreprenöriell experimentation Från intervjuerna framgår det att samtliga respondenter är överens om att Scania i stort främjar och uppmuntrar kreativitet. Respondent 4 identifierar däremot ett dilemma relaterat till entreprenöriell experimentation till följd av den bottom-up struktur som existerar på Scania. Strukturen uppmuntrar anställda på alla nivåer att bidra med idéer, men ett överskott av idéer kan göra det svårt och tidskrävande att sålla bland dem. Samtidigt vill Scania upprätthålla en drivkraft för kreativitet hos medarbetarna. En annan utmaning som respondenten framhäver är samarbetet kring nya idéer över olika delar av organisationen, vilket blir svårare ju fler enheter som är involverade. Respondent 3 menar att ett hinder för experimentation kan vara att det experiment som utförs måste passa in i organisationens ekosystem samt att det inom Scania finns regler och säkerhetsrutiner som kan vara hämmande i dessa situationer. Respondent 6 diskuterar ett annat problem i experimentationsprocessen, vilket uppstår till följd av bristande kunskap om hur kreativitet främjas, framförallt bland projektledare. Respondenten menar att det snarare är en avsaknad förmåga att hantera risker som skapar begränsningar i sammanhang av experimentation, än att kreativitet bland anställda saknas. I samband med de nuvarande produkt-, affärs- och organisatoriska förändringar som sker inom företaget, menar respondenten att detta har blivit ännu svårare. 33 Två respondenter, 3 och 5, tar upp företagets ledarskapsprincip "dare to try, manage the risk". Respondenterna hävdar att så länge riskerna hanteras som medföljer vid experimenterande uppmuntras anställda till att generera idéer inom olika områden som exempelvis produktion, utveckling och försäljning eller marknadsföring. Däremot beskriver respondent 5 ett behov av en förändrad incitamentsstruktur i syfte att bättre stödja processer för kreativitet och innovation. Respondenten ger ett förslag om att inte längre utforma bonusmodeller efter marknadsandelar, utan exempelvis genom insparade koldioxidekvivalenter. Vidare beskrivs hur historik inom företaget och gamla styrmodeller tillsammans med inställningen att undvika verksamhet som det saknas tidigare erfarenhet av, utgör ett hinder för experimentation. Respondent 4 poängterar att möjligheten till att bedriva experimentation beror på organisationens mål samt de behov som existerar. Om tidig avkastning eller bibehållen lönsamhet prioriteras krävs särskilda processer, ledningar och företagskultur som fokuserar på att uppfylla detta. I de fall då innovation och kreativitet prioriteras krävs stora investeringar i form av både tid och pengar, vilket kräver egna processer. Förmågan att hantera dessa två parallellt identifieras som en utmaning. Respondent 5 lyfter svårigheterna i att balansera företagets traditionella verksamhet med den nya och innovativa verksamheten som en av Scanias stora utmaningar idag. Den nya verksamheten som uppstått till följd av dekarboniseringsmålen kräver ny kompetens, nya affärsmodeller och kundrelationer samtidigt som den traditionella verksamheten fortsatt ska bedrivas för att inte förlora stora kunder som utgör en stor inkomstkälla. Scania Innovation Factory beskrivs av respondent 4 som en möjlighet för medarbetare att experimentera i form av att utveckla radikala idéer utanför den traditionella ramen. Alla anställda på företaget ges möjlighet att pitcha in sina idéer till ett råd, där vinnarna frångår sina ordinarie arbetsuppgifter och ges resurser för att utveckla samt testa sin idé på marknaden under en period av sex månader i tvärfunktionella team. Därefter utvärderas resultatet och idéen som kan, vid god framgång, övergå till ett pilotprojekt för att sedan eventuellt skalas upp. Respondent 10 berättar att vissa idéer som är bra men inte implementeras av olika anledningar, likt brist på efterfrågan, kan tas upp igen senare när de är mer aktuella för marknaden. Vidare berättar respondenten att det är accepterat att arbeta med idéer som inte svarar mot ett nuvarande kundkrav under förutsättning att de har något slags värde som kan valideras. Även respondent 2 betonar vikten av Innovation Factory för möjlighet till experimentation och poängterar att framgångsrika idéer därigenom kan integreras i verksamheten. Respondent 3 beskriver hur Scania är bra på experimenterande som kan leda till radikala innovationer, men sämre på att utveckla dem från ett pilotprojekt till något som kan skalas upp och säljas vilket blir fallet med många radikala innovationsidéer. Både respondent 2 och 3 påpekar närvaron av ett så kallat inte uppfunnet här-syndrom, det vill säga motstånd mot externa idéer som inte har sitt ursprung i organisationen. Enligt 34 respondent 3 händer det att innovationer som introduceras i linjeorganisationen möter opposition eller bortprioriteras. Vidare beskrivs hur det kan hända att viljan finns att inkubera nya idéer, men när de kommer ut i linjeorganisationen kan inte uppfunnet här-syndromet hindra mottagandet av idéerna, alternativt att de bortprioriteras till fördel av idéer som är mer finansiellt stabila. Respondent 2 identifierar inte uppfunnet här-mentaliteten som ett hinder för samarbete och innovation. Detta anses problematiskt då det i snabba teknologiska skiften är nödvändigt att samarbeta med andra. Scanias strävan efter att behålla alla innovationer internt kan vara en begränsning och avskräcka potentiella partners, menar respondenten. Ytterligare hinder för experimentella aktiviteter som lyfts av respondent 7 är rädslan för att göra fel, att våga starta nya projekt utan att veta hur de ska utföras samt att våga visa arbete som är under utveckling och få feedback på detta. Detta beskrivs delvis uppstå till följd av inte uppfunnet här-mentaliteten, vilket gör det svårare att övertyga andra om sin idé och kan ha en bromsande effekt på kreativiteten. Flera respondenter berättar om Scanias modulsystem. Respondent 5 menar att modulsystemet är en av de faktorer som gjort Scania så framgångsrikt samt att detta kan utgöra både ett hinder och en möjlighet för radikala innovationsmöjligheter. Eftersom modulsystemet är så pass standardiserat och styrt för att kunna kombinera alla olika moduler med varandra, kan detta utgöra ett hinder för experimentation. Däremot menar respondenten att det kan vara främjande i andra situationer och tar upp modulsystem inom mjukvara som exempel. Respondent 2 lyfter även aspekten av att en modul måste ha vissa bestämda tekniska egenskaper och gränssnitt mot andra moduler för att kunna implementeras. Även respondent 3 beskriver hur innovationsverksamheten blir bundet till att passa in i det komplexa modulsystemet, vilket kan vara en nackdel i tider av snabba förändringar. Vidare förklaras hur modulsystemet är en styrka i många sammanhang, men att det måste följa med i den snabba utvecklingen för att fortsatt vara fördelaktigt. Respondent 5 håller med om detta och anser att modulsystemet måste bli mer anpassat för exempelvis elektriska fordon än vad det är idag. 4.3.4 Legitimitet Utifrån respondenternas svar är det tydligt att det både finns delar av Scanias verksamhet som stärker legitimiteten för att genomföra radikal innovation och vissa delar som motarbetar den. Respondent 5 uttrycker i sitt resonemang att det inte primärt är Scania som företag som driver större omställningar, “vi säger att vi driver hållbarhetsfrågor men jag håller inte helt och hållet med”. Respondenten förklarar att företaget kontinuerligt utvärderar omvärlden för att identifiera behov och nya innovationsmöjligheter, och att det strävar efter att anpassa sig därefter. Respondent 5 beskriver också hur Scanias större kunder legitimerar radikal innovation på Scania eftersom många av kunderna ligger i framkant i frågor kopplade till exempelvis hållbarhet. Respondenten beskriver att det kontinuerligt arbetas med inhämtning av 35 information från slutkunder för att ständigt förstå marknaden och ta önskemål i beaktning. Dessa önskemål driver sedan Scania till förändring. Respondent 6 beskriver att legitimitet är viktigt både internt hos företaget men menar också att det är av stor vikt att bygga legitimitet och förtroende för produkten hos kunder. Att lansera pilotprojekt med stor supportverksamhet ökar förtroendet hos kunderna enligt respondenten. Tester av produkten är också a