Institutionen för produkt- och produktionsutveckling 

CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA 

Göteborg, Sverige 2015 

 

 

Hur IT-system kan skapa 

förutsättningar för kunskapsdelning 

inom en organisation 
 

En fallstudie om kunskapsdelning och tillämpning 

av IT-lösning gjord på företaget Skelack AB som 

en del i forskningsprojektet MEET 

Kandidatarbete inom produkt- och produktionsutveckling 

 

Gudmunds, David 
Hertzman, Kristoffer 
Isaksson, Petter 
Liljeros, Erika 
Löfgren, Albin 



 

 

 

FÖRORD 

Rapporten är gjord som ett kandidatarbete på 15 högskolepoäng under vårterminen 2015. 

Kandidatarbetet har utförts av fem studenter från civilingenjörsprogrammen Maskinteknik 

respektive Automation och Mekatronik vid Chalmers tekniska högskola på Institutionen för 

produkt- och produktionsutveckling.  

Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Magnus Åkerman och examinator Åsa Fasth 

Berglund som hjälpt, guidat och stöttat oss i många olika situationer under arbetets gång. 

Tack till doktorand Vanesa Garriado Hernandez för samarbetet och reflektionerna på vårt 

arbete. 

Tack till Skelack AB och all dess personal för det trevliga bemötandet och goda samarbetet. 

Speciellt tack till platschef Jonas Keijser och dåvarande produktionschef Mathias Nilsson. 

Vi är mycket tacksamma till Swerea IVF:s representanter Cecilia Groth och Ulrika Harlin för 

all hjälp med arbetet och slutrapporten. 

Tack till Lars Ruud på LaRay AB och Mattias Starby på HAGS Aneby AB för det goda 

informationsutbytet och för att ni tog er tid till att svara på alla våra frågor. 

Till sist vill vi rikta ett tack till Hans Malmström från avdelningen för fackspråk och 

kommunikation för den konstruktiva kritiken samt alla tips och goda råd. 

 

Albin, David, Erika, Kristoffer och Petter 

Göteborg, 2015 



 

 

 

TERMINOLOGI 

Nedan följer en ordlista med efterföljande förklaringar av ord och uttryck som är relevanta 

för rapporten. 

5S - En metod för att skapa ordning på arbetsplats. De fem S:en står för Sortera, 

Systematisera, Städa, Standardisera och Sköt om (Bohgard et al., 2010). 

Information – Kunskap eller budskap som förmedlas vid kommunikation alternativt det 

substansinnehåll som lagras exempelvis i en bok eller databas.  

Informationsdelning – Delning och spridning av information. 

Kognitiv - Avser kunskap, förståelse och/eller information. Kognitiva processer behandlar hur 

människan bearbetar och omvandlar information. 

Kompetens – Ett samlingsbegrepp för en individs handlingsförmåga i relation till en uppgift 

eller situation. Kompetens beskrivs som förmågan och viljan att utföra en uppgift genom att 

tillämpa kunskap och färdigheter (Swedish standards institute, 2009). 

Konveyer - Produktionslina som löper i taket. 

Kunskap – Kunskap är att veta att något är sanning eller ha vissa färdigheter. Kunskap kan 

delas in i påståendekunskap (explicit) och erfarenhetskunskap (implicit) (Gullander et al., 

2014). 

Kunskapsdelning - Delning av kunskap mellan personer. 

Lean production - En produktionsfilosofi om hur produkter ska hanteras grundad av Toyota i 

Japan. 

Legoföretag - Ett företag som inte tillverkar några egna produkter utan enbart utför arbete på 

andra produkter och sedan levererar dessa vidare till kund. 

Operatör - Personal som jobbar i produktion. 

Pallflagga – Fysisk etikett på pall, med artiklar, innehållandes information om order och 

artiklar. 

Ytbehandling - Metoder för att få material eller produkt att uppfylla önskade krav gällande 

dess yta, ofta i form av estetiska eller rent fysiska.  



 

 

 

SAMMANFATTNING 

Teknikutvecklingen har lett till en värld där samarbete mellan organisationer och människor 

på olika platser kan öka. Från att ha varit ett verktyg för att lösa problem har teknik i högre 

utsträckning börjat användas som ett verktyg för att koppla samman människor och underlätta 

samarbete (Ellis et al., 1991). När företag expanderar kan ett ökat behov av strukturerad 

kunskapsdelning inom organisationen uppstå, något som tekniska lösningar kan hjälpa till att 

skapa förutsättningar för. 

Detta kandidatprojekt har genomförts som en fallstudie hos företaget Skelack AB i syfte att 

skapa förutsättningar för deras produktion att bli mindre sårbar, detta genom utveckling av ett 

IT-verktyg för att underlätta informationsdelning. Detta som en del i forskningsprojektet 

MEET, som syftar till att förbättra kunskapsdelning i företag. Projektgruppen har utifrån en 

tidigare utförd förstudie genomfört ett besök hos Skelack och upprättat en nulägesanalys av 

deras produktion. Denna analys baseras på vid besöket genomförda intervjuer med anställda 

och observationer av dagliga arbetet produktionen. Utifrån analysen har ett antal 

problemfaktorer observerats. Med grund i de observerade problemen samt genomförda besök 

och intervjuer av andra företag i samma bransch som Skelack har två grundläggande 

konceptförslag för att åtgärda en del av de observerade problemen presenterats. 

Resonemang kring relevanta parametrar har genomförts med grund i teori och genomförda 

studier av två företag. Detta innefattar bland annat vem och vilka som ska ansvara för 

uppdateringen av informationen i IT-verktyget och hur denna information bör utformas på 

bästa sätt. Projektet har enbart fokuserat på hur ett IT-verktyg kan utformas för att skapa 

förutsättningar för ökad flexibilitet, minskad sårbarhet och bättre förutsättningar för 

medarbetare att utföra arbetet. För att uppnå en verklig hållbar förändring måste även ett 

arbetssätt som stimulerar kompetensutveckling, medverkan i förbättringsarbete, 

kunskapsdelning och engagemang utvecklas parallellt. 

Nyckelord: Skelack AB, MEET, kunskapsdelning, informationsdelning, IT-verktyg, 

arbetssätt, produktion, teknikutveckling 



 

 

 

ABSTRACT 

The technical solutions of today have created a world where cooperation between people and 

organisations is increasing although the distances are growing. Technical solutions has gone 

from mainly being tools for solving problems to being a tool for connecting people and 

enabling extended cooperation (Ellis et al., 1991). When a company expands, so will their 

need for a structured way to share knowledge which is something a technical solution could 

be able to create prerequisites for. 

This project has been conducted as a case study at the company Skelack AB with the purpose 

of creating prerequisites for a less vulnerable production through developing IT tools for 

sharing information. This is performed as a part of the research project MEET, which is 

aiming to enhance sharing of knowledge within companies. The project has, based on a 

feasibility study and after visiting Skelack, completed an analysis of the companies’ 

production situation. During the visit interviews with the employees where performed and 

their work was observed. This was later used in the analysis and several problem factors were 

identified. Based on these factors and after visiting and interviewing other similar companies 

two concepts for improving Skelacks situation were presented. 

Relevant parameters were discussed with basis in theory as well as in the studies. Some of 

these were who should be responsible for updating the information in the IT tool and how this 

information would be presented to the user. The project has been focused on how the IT tool 

should be formed to create prerequisites for improved flexibility, reduced vulnerability and 

enhanced conditions for the workers to perform their tasks. To achieve long lasting results, a 

way of working that stimulates skill development as well as working for improvement and 

sharing of knowledge must be created.  

The report is written in Swedish. 



 

 

 

INNEHÅLL 
1. Inledning ............................................................................................................................. 1 

1.1 Bakgrund ..................................................................................................................... 1 

1.1.1 Förstudien ............................................................................................................. 2 

1.2 Syfte ............................................................................................................................. 3 

1.3 Projektmål .................................................................................................................... 4 

1.4 Avgränsningar ............................................................................................................. 4 

2. Teori .................................................................................................................................... 5 

2.1 MEET-modellen .......................................................................................................... 5 

2.1.1 Organisationsstruktur (OS) .................................................................................. 5 

2.1.2 Informationsstruktur (IS) ...................................................................................... 7 

2.2 Automation i produktionssystemet .............................................................................. 7 

2.3 Lean production ........................................................................................................... 8 

2.4 5S ................................................................................................................................. 9 

2.5 Lackeringsmetoder ...................................................................................................... 9 

2.5.1 Våtlackering ......................................................................................................... 9 

2.5.2 Pulverlackering ..................................................................................................... 9 

3. Metod ................................................................................................................................ 10 

3.1 Identifiering av projektmål ........................................................................................ 10 

3.2 Nulägesanalys på Skelack ......................................................................................... 10 

3.2.1 Datainsamlingsmetoder ...................................................................................... 10 

3.2.2 Utförande ............................................................................................................ 11 

3.3 Sammanställning och presentation av resultat........................................................... 11 

3.3.1 Analysmetoder ................................................................................................... 11 

3.3.2 Utförande ............................................................................................................ 14 

3.4 Omvärldsanalys ......................................................................................................... 14 

3.5 Analys av resultat ...................................................................................................... 14 

3.6 Framtagning av konceptförslag ................................................................................. 15 

4. Resultat ............................................................................................................................. 16 

4.1 Resultat av nulägesanalys på Skelack ....................................................................... 16 

4.1.1 Produktionsflöde ................................................................................................ 16 

4.1.2 Planering ............................................................................................................. 20 

4.1.3 Kompetensmatris ................................................................................................ 21 



 

 

 

4.1.4 Kartläggning av informationsflöden .................................................................. 22 

4.1.5 Befintligt affärssystem ....................................................................................... 24 

4.1.6 Förbättringsarbete ............................................................................................... 25 

4.2 Resultat av omvärldsanalys ....................................................................................... 25 

4.2.1 LaRay AB ........................................................................................................... 25 

4.2.2 HAGS Aneby AB ............................................................................................... 26 

5. Analys ............................................................................................................................... 28 

5.1 Analys av nuläge på Skelack ..................................................................................... 28 

5.1.1 Analys av kompetensmatrisen ............................................................................ 28 

5.1.2 Analys av informationsflöden ............................................................................ 28 

5.1.3 Identifierade problemfaktorer ............................................................................ 29 

5.2 Lösningsförslag ......................................................................................................... 31 

5.2.1 Artikelbaserad informationsbank ....................................................................... 32 

5.2.2 Information om arbetssätt ................................................................................... 32 

5.2.3 Realtidsuppföljning av produktion ..................................................................... 32 

5.2.4 Jämförelse av lösningsförslag ............................................................................ 32 

5.3 Val av lösningsförslag ............................................................................................... 34 

5.4 Utförligare analys utifrån valt lösningsförslag .......................................................... 34 

5.4.1 Problemanalys .................................................................................................... 34 

5.4.2 Analys av produktion ......................................................................................... 35 

5.5 Reflektioner utifrån andra företag ............................................................................. 38 

5.6 Övergripande krav på lösning.................................................................................... 39 

5.6.1 Grundläggande krav ........................................................................................... 39 

5.6.2 Lösningens påverkan på processen .................................................................... 40 

5.6.3 Utformning av information ................................................................................ 41 

5.7 Konceptförslag........................................................................................................... 42 

5.7.1 Konceptförslag: Integrerad lösning .................................................................... 42 

5.7.2 Konceptförslag: Icke integrerad lösning ............................................................ 42 

5.7.3 Jämförelse av koncept ........................................................................................ 43 

5.8 Sammanfattning ......................................................................................................... 44 

6. Diskussion ......................................................................................................................... 47 

6.1 Lösningskonceptens påverkan på daglig produktion ................................................. 47 

6.1.1 Tillgänglighet av IT-system ............................................................................... 47 



 

 

 

6.1.2 Arbetssätt ............................................................................................................ 48 

6.1.3 Införandet av information ................................................................................... 48 

6.1.4 För- och nackdelar med ett stand-alonesystem .................................................. 50 

6.1.5 Grad av standardisering ...................................................................................... 51 

6.1.6 En del av helheten .............................................................................................. 51 

6.2 Projektets utformning ................................................................................................ 52 

6.3 Rekommendationer för fortsatt arbete ....................................................................... 53 

7. Slutsatser ........................................................................................................................... 55 

8. Referenser ......................................................................................................................... 56 

Bilaga A – HTA och LoA upphängning .................................................................................. 58 

Bilaga B – HTA och LoA våtlackering .................................................................................... 59 

Bilaga C – HTA och LoA pulverlackering .............................................................................. 60 

Bilaga D – HTA och LoA nedplockning och packning ........................................................... 62 

Bilaga E – Fullständig kompetensmatris .................................................................................. 63 

Bilaga F – Visualiserat informationsflöde ............................................................................... 64 

Bilaga G – Intervjuformulär till anställda i produktionen ........................................................ 65 

Bilaga H – Intervjuformulär till företagsledning ...................................................................... 66 

 

 

 

 



 

1 

 

1. INLEDNING 
Teknikutvecklingen har lett till en värld där samarbete mellan organisationer och människor 

på olika platser kan öka. För att vara effektiv i detta arbetsklimat krävs inte bara tekniken i 

sig, utan även ett arbetssätt som leder till att den också används (Gullander et al., 2014). 

Teknik har möjliggjort smartare lösningar för att presentera och kommunicera information 

(Garud, 1994). Från att ha varit ett verktyg för att lösa problem har teknik i högre utsträckning 

börjat användas som ett verktyg för att koppla samman människor och underlätta samarbete 

(Ellis et al., 1991). 

Inom företag och industrier har alla anställda en unik kombination av kunskap och 

information. I takt med att företagen förändras eller växer uppstår ett behov av 

kommunikation och erfarenhetsutbyte mellan personer både internt och externt. Här behöver 

nya arbetssätt och IT-stöd utvecklas så att människor enklare kan mötas med syfte att 

kommunicera, informera, planera, lösa problem, utveckla eller dela erfarenheter. Med 

anställda som arbetar på olika geografiska platser uppkommer också behov av att ha 

information nära till hands, både fysiskt och tidsmässigt. För att tillgodose behovet av snabb, 

enkel informations- och kunskapsdelning krävs det att företag integrerar ny teknik i 

mötesprocesser. Informations- och kommunikationsteknik anses lämpligt för att koda, förvara 

och möjliggöra återanvändning av kunskap (Gullander et al., 2014). 

1.1 Bakgrund 
Projektet som behandlas i denna rapport är en del av ett större forskningsprojekt vid namn 

MEET. Gruppen som driver MEET består av forskare och doktorander på Chalmers vid 

Institutionen för produkt- och produktionsutveckling samt forskare från företaget Swerea IVF 

(Swerea). MEET har som syfte att utveckla 

smarta, effektiva och innovativa mötesmiljöer i 

tillverkande företag genom parallell utveckling av 

organisations- och informationsstrukturer i 

företag. I den första fasen av projektet har MEET-

modellen utvecklats som ger stöd och struktur för 

möten och kunskapsdelning i en organisation 

(Gullander et al., 2014). 

MEET har ett antal företagspartners som valt att 

ingå i forskningen för möjligheten att utveckla sin 

verksamhet. Ett av dessa företag är Skelack AB 

(Skelack) och det är detta företag som 

kandidatprojektet behandlar och jobbar mot. 

Innan kandidatprojektets start skapade MEET den 

tidigare nämnda MEET-modellen som till stor del 

ligger till grund för det arbete som presenteras 

här. Representanter från MEET genomförde 

också en förstudie på Skelack som kartlade 
Figur 1: Intressenter i MEET. 



 

2 

 

företagets behov och önskade resultat av projektet. Denna förstudie utgör projektets 

utgångspunkt och det är utefter dess resultat som gruppens arbete tar över. 

Figur 1 visar de intressenter som finns inom MEET. Dessa består av utförare i form av 

Chalmers och Swerea. Även projektet och dess del i MEET kategoriseras som utförare. 

Företagspartners är företagen Skelack, Volvo Cars, Volvo Penta och LaRay AB (LaRay). 

1.1.1 Förstudien 
En förstudie genomfördes av MEET under 2014 och början av 2015, innan projektet 

påbörjades, för att kartlägga de grundläggande behov som finns hos Skelack. Förstudien 

beskriver Skelack som företag, ger en kort beskrivning av produktionen och visar inom vilka 

områden företaget ser behov av förbättring. Här har plats- och produktionsledaren uttryckt hur 

de ser på företagets situation och förbättringspotential. Förstudien ligger till grund för 

projektet och sammanfattas nedan. 

Skelack är ett legoföretag i ytbehandlingsbranschen baserat i Skellefteå. De typer av lackering 

som Skelack erbjuder är pulver- och våtlackering. Företaget startade år 2003 och har idag tio 

anställda varav två arbetar på kontoret och åtta i produktionen. Personalomsättningen på 

företaget har över tiden varit låg, men de gånger då personalförändringar väl skett har 

problem uppstått. 

Som legolackerare har företaget en stor variation på inkommande artiklar. Detta kräver 

snabba färgbyten och kunskap om varje artikel för att behandla och leverera med god kvalitet. 

Det IT-baserade affärssystem som används på företaget heter Pyramid och kan idag enbart 

utnyttjas till en begränsad del av orderbehandling. Orderbehandling innefattar både hantering 

och planering av ordrar. Sedan två år tillbaka har företaget gått med i ett Lean-nätverk och 

använt sig av 5S i sitt förbättringsarbete.  

Högst ansvarig på företaget är platschefen. Under honom finns en produktionsledare som i sin 

tur har ansvar för övriga anställda inom produktion och agerar länk mellan platschef och 

operatörer. Dessa två utgör företagets ledning. Vid sidan av dessa finns en anställd som är 

ansvarig för administration, orderhantering och liknande arbetsuppgifter. Företaget ägs av 

Nordic Light, en större koncern som har flera företag i direkt anslutning till Skelack. Ålö är 

största kund och står för hälften av Skelacks omsättning. Näst största kund är ägaren Nordic 

Light som står för 20 % av omsättningen. Övriga kunder är mestadels mindre, lokala 

industriföretag. 

Utmaningar för Skelack som identifierats är den varierade orderingången där ordrar med kort 

varsel antingen ändras eller akut måste omprioriteras. Kundkraven är ofta bristfälliga eller 

obefintliga, ofta på grund av att Skelack blir mellanhand mellan tillverkaren av artikeln och 

artikelns köpare, se figur 2. 



 

3 

 

 

Figur 2: Skelacks kundkedja (MEET, 2015). 

Affärssystemet Pyramid är inte anpassat efter lego- och ytbehandlingsbranschen och det 

saknar därför vissa funktioner som hade underlättat för Skelack. Operatörerna besitter olika 

mängd kunskap, information och rutiner som ofta inte finns dokumenterade, vilket gör att det 

vid personalförändringar är svårt att ersätta förlorad kompetens. Den dokumentation som 

finns i produktionen idag varierar i både innehåll och standard. Ny information blir inte alltid 

dokumenterad då det saknas någon som är ansvarig för detta. 

Skelacks förhoppningar är att de med hjälp av kandidatprojektet ska kunna kvalitetssäkra 

produktionen genom ett enkelt men effektivt tekniskt system som kan göra information i 

produktionen mer lättillgänglig. Detta system önskas kunna visualisera information relaterat 

till artikelnummer och produktionsmoment för de olika stationerna i produktionen, detta i 

form av ljud, text och film. Informationen önskas finnas nära till hands vid de olika 

stationerna, vara lättåtkomlig och enkel att uppdatera. Visionen är att det ska vara möjligt att 

kombinera orderbehandlingssystemet Pyramid med det nya informationssystemet. 

Medverkan i MEET önskas i förlängningen bidra till en ökad kompetensutveckling och 

kontinuerligt lärande bland de anställda genom att utveckla arbetssätt och IT-system. Genom 

ett standardiserat arbetssätt och breddad kompetens bland de anställda kan kvalitetsproblem 

på artiklarna i produktion minskas. Detta beräknas leda till tidsbesparing genom att 

informationen blir enklare att komma åt och hitta i än i dagsläget. På så sätt skulle personalen 

i produktionen kunna få ökad tid till förbättringsarbete, dokumentation och utbyte av 

erfarenheter. Dessa förbättringar förväntas medföra ökad kundnöjdhet och minskad sårbarhet 

för företaget vid personalförändringar. 

1.2 Syfte 
Syftet med projektet är att ge underlag till en teknisk lösning som skapar förutsättningar för 

ökad flexibilitet, bättre kvalitet och minskad sårbarhet vid sjukdom och bortfall av personal 

hos Skelack. Lösningen ska tillhandahålla möjligheten att bevara samt dela kunskap inom 

företaget. Med utgångspunkt i tidigare genomförd förstudie kommer en nulägesanalys 

genomföras hos företaget vilken ska identifiera underliggande problemfaktorer. Med hjälp av 

teori samt empiri ska dessa analyseras varpå en bred grund till fortsatt arbete med en teknisk 

lösning skapas. Rapporten presenterar arbetets lösningsgång, resultat samt analys och 

diskussion av det.  



 

4 

 

1.3 Projektmål 
Projektets mål är att utifrån nuvarande situation på Skelack identifiera problemfaktorer, 

kopplat till informations- och kunskapsdelning, och hur dessa skulle kunna åtgärdas. Detta 

kommer resultera i ett antal konceptuella lösningar både baserat på Skelacks specifika 

situation och hur andra företag i samma bransch löser liknande problem. 

Målet med en teknisk lösning att en operatör ska klara av att utföra en arbetsuppgift som 

personen sällan eller aldrig utfört tidigare. En IT-lösning som kan tillhandahålla den 

information som operatören behöver för att klara av att utföra uppgiften kan bidra till att 

skapa förutsättningar för detta. Lösningen behöver således underlätta informationsdelning och 

informationshantering i produktion. Genom att uppnå en mindre sårbar produktion önskas en 

förbättrad produktivitet åstadkommas, samtidigt som kvaliteten bibehålls. 

1.4 Avgränsningar 
Projektet har utförts som ett kandidatarbete om 15 hp på Chalmers tekniska högskola under 

vårterminen 2015.  

Undersökning av arbetsuppgifter och arbetsstationer har gjorts med motivering att grundligt 

kartlägga Skelacks produktion som helhet. Utifrån kandidatarbetes beskrivning och Skelacks 

önskemål har arbetet avgränsats till att påbörja framtagandet av en teknisk lösning för 

företagets informationsdelning.  

Förbättringar och förändringar i orderbehandlingssystemet Pyramid har inte planerats eller 

utförts av gruppen. 

En lösning baseras med hänsyn till Skelack, deras utmaningar och produktion, vilket 

förhindrar direkt applicering på andra företag. Den tänkta tekniska lösningen tar inte hänsyn 

till att fler företag än Skelack ska dra nytta av den. 



 

5 

 

2. TEORI 
Teoriavsnittet redogör för MEET-modellen som ligger till grund för projektet. Utöver det 

presenteras kortfattat teori kring automation i produktionssystem, för projektet relevanta 

delar av Lean Production och 5S tillsammans med en grundläggande del om de 

lackeringsmetoder som Skelack använder sig av. 

2.1 MEET-modellen 
MEET-modellen utgår från en konceptmodell, se figur 3. Denna ligger till grund för MEET:s 

arbete och är framtagen för att ge stöd och struktur för möten, informations- och 

kunskapsdelning i en organisation. Med hjälp av denna modell arbetar MEET för att förbättra 

mötesmiljöerna på företag för att möjliggöra att personer kan vara skilda åt i tid och rum, men 

ändå samarbeta. För att göra detta delas mötet upp i en organisatorisk struktur (OS) som 

fokuserar på arbetssätt och en informativ struktur (IS) som fokuserar på informationen som 

ska delas mellan mötets deltagare. För att förstå hur de organisatoriska och informativa 

systemen hänger samman krävs det först förståelse för hur de olika delarna fungerar var för 

sig och deras beståndsdelar.  

 

Figur 3: Konceptmodell för MEET-modellen (MEET, 2015). 

2.1.1 Organisationsstruktur (OS) 
Den översta nivån i OS kallas struktur. I organisationer finns det en stor utmaning i att skapa 

miljöer som underlättar och förespråkar kunskapsdelning mellan anställda. Denna nivå 

behandlar hur företag sätter ihop grupper för olika typer av arbetsuppgifter (Gullander et al., 

2014). Tabell 1 visar hur inlärning kan struktureras i tre olika nivåer: individuell-, grupp- och 

organisationsnivå, samt i fyra olika processteg. 

 

 

 



 

6 

 

 

 

 Tabell 1: De tre nivåerna av inlärning 

Nivå Process Input / Output 

Individuell  Intuitivt Erfarenhet, bilder, metaforer 

Tolkning Språk, tyst kunskap, konversation 

Grupp  Integration  Delad förståelse, gemensamma justeringar, interaktiva 

system 

Organisation  Institutionalisering Rutiner, diagnostiska system, regler och tillvägagångssätt 

 
Källa: Crossan, Lane & White, 1999 

På individnivå är inlärningsprocessen intuitiv där individen lär sig genom bland annat av 

erfarenhet och utvecklar språk och uttryck som andra i verksamheten tolkar och eventuellt tar 

efter. På individ- och gruppnivå sker en integrationsprocess där delad förståelse kan uppnås. I 

integrationsprocessen finns det möjlighet att utveckla ett gemensamt språk och handlingssätt 

för olika situationer, eventuellt också bestämma regler och rutiner. När regler och 

tillvägagångssätt formateras och kommuniceras så att de används på individnivå i hela 

verksamheten så har de genomgått det fjärde processteget; institutionalisering (Crossan, Lane 

& White, 1999).  

I MEET-modellen uttrycks vilka människor, roller och funktioner som behövs i olika typer av 

mötessituationer (andra nivån i OS). Detta styrs av hur strukturen har utformats och mötets 

behov. I komplexa produktionssystem behövs kunnig och kompetent personal som får tillgång 

till relevant beslutsunderlag och har goda förutsättningar för att utföra arbetet i en god 

arbetsmiljö. En ömsesidig förståelse mellan individer ökar förutsättningen för innovation, 

engagemang och entreprenörskap hos de anställda (Ehin, 2008). Anställda är mer positivt 

inställda till att dela med sig av kunskap om de upplever att de själva får kunskap tillbaka, 

känner att aktiviteten i sig är givande samt om det leder till ökad integration med övriga 

anställda (Yong et al., 2013).  

Under aktivitetsnivån i OS kartläggs vad som faktiskt sker under möten. Här visas exempelvis 

vad som behandlas, hur mycket tid som läggs på planerings- och förbättringsarbete och hur 

detta sker i praktiken. De två nedersta nivåerna i OS handlar om den kunskap som finns inom 

organisationen. Med delad kunskap menas den allmänna vetskap som finns inom eller mellan 

organisationer. Denna kunskap är lätt att dela mellan en eller flera människor i en 

mötessituation. Med tyst kunskap menas kunskap som finns hos en person som är svår att 



 

7 

 

förklara och dokumentera. Vanligtvis finns denna kunskap hos en eller ett fåtal individer med 

specifik expertkunskap. 

2.1.2 Informationsstruktur (IS) 
Den översta nivån i informationsstrukturen (IS) beskriver arkitekturen. Med arkitektur menas 

hur företaget utformar sina informations- och kommunikationskanaler. Det innefattar 

processen att designa, implementera och utvärdera informationsstrukturen så att den passar 

och är accepterad av projektets aktuella intressenter (Dillon, 2002). Att denna struktur passar 

hela organisationen är vitalt för framgång (Brancheau & Wetherbe, 1987).  

Nivån teknologi i IS syftar till den teknik som används vid en specifik mötessituation då 

information presenteras. Presentation av information kan delas upp i två delar: hur den 

presenteras och vad som presenteras (Gullander et al., 2014). Hur informationen presenteras 

behandlar vilket medium som används för att dela informationen, som exempelvis papper, 

whiteboard eller dataskärm. Vad som presenteras behandlar istället på vilken typ av 

information som presenteras, exempelvis om det är text, bild eller film. Valet av medium 

påverkar till stor del typen av information som kan presenteras och styr också hur 

informationen tolkas av mottagaren (Koltay, 2011). 

Enligt Kehoe et al. (1992) finns det sex parametrar som styr hur effektivt information flödar 

där de tre första är kopplade till logiknivån och de tre sista är kopplade till informationsnivån.  

Den logiska nivån i IS beskriver aktiviteternas karaktäristik. Om aktiviteten under mötet är 

planering skulle logiken kunna vara tidshorisonten för den planeringen. De logiska 

parametrarna i IS är:  

 Relevans - informationen ska vara relevant för den aktuella uppgiften 

 Punktlighet - informationen måste vara tillgänglig i tid 

 Exakthet - fri från inkorrekt information 

Den informativa nivån i IS innefattar vilken faktisk information som företaget väljer att spara 

ned och vilken kvalitet den håller. Denna kan sedan användas under olika mötessituationer 

med hjälp av teknik. De informativa parametrarna är: 

 Tillgänglighet - informationen är enkelt att ta till sig och lätt att hitta i 

 Fullständighet - informationen ska inte vara överflödig eller ofullständig  

 Format - presenterad på ett effektivt sätt  

Den nedersta nivån i IS är data, det vill säga den information som finns sparad inom systemet 

och kommer från olika informationskällor i organisationen. Det kan vara att information till 

viss del lagras externt, om det görs på papper eller servrar och hur centraliserad eller 

decentraliserad informationskällorna är.  

2.2 Automation i produktionssystemet 
Komplexa produktionssystem ställer krav på automation och samverkande människor. Med 

fler flexibla maskiner ökar komplexiteten vilket ställer krav på hanteringen av automatiserad 

utrustning (Frohm, 2008). Det finns olika metoder att analysera automation, både teoretiskt 

och praktiskt, med avseende på antingen kvalité eller kvantitet. Det finns också olika typer av 



 

8 

 

automation som avser hur människan i samarbete med teknologi hanterar fysiska och 

kognitiva arbetsuppgifter. Fasth (2012) säger att förändringsbar och dynamisk automation 

kombinerat med samarbetet mellan högutbildade människor och teknologi är lösningen för 

konkurrenskraftiga monteringssystem. 

Val av rätt nivå av automation, se avsnitt 3.3.1.2 LoA – Levels of Automation, kan göras 

genom att mäta uppgifterna och underuppgifterna i arbetet med en hierarkisk uppgiftsanalys, 

se avsnitt 3.3.1.1 HTA – Hierarkisk uppgiftsanalys (Frohm, 2008). Enligt Fasth måste själva 

valet i sig också vara strukturerat och lätt att göra. Då begreppet automation är 

innehållsberoende och beskriver teknologin som stödjer mänsklig arbetsförmåga, kognitiv 

eller fysisk, kommer därför vad som anses som automation förändras över tiden (Fasth, 2012). 

2.3 Lean production 
Lean production har i mångt och mycket kommit att bli synonymt med Toyota production 

system; en produktionsfilosofi utvecklad av Toyota i Japan. Övergripande kan denna filosofi 

sägas bygga på att utvecklingen av den rätta processen kommer att uppnå de bästa resultaten. 

Jeffrey Liker har genom 14 principer beskrivit Lean (Liker & Meier, 2006). Nedan redogörs 

för de principer som anses relevanta för detta projekt. 

Till en början pekar Liker på att företag ska basera sina beslut på långsiktigt tänkande, 

kundbehov och värdeskapande utifrån ett helhetsperspektiv, detta på bekostnad av kortsiktiga 

ekonomiska mål. Målet ska istället vara att generera värde till kunder och samhället vilket bör 

genomsyra hela företaget. En viktig del i att utveckla den bästa processen är att arbeta för 

ständig förbättring. Detta innefattar att ständigt ifrågasätta den standard som framtagits och 

hela tiden arbeta enligt att processen kan förbättras. Vid eventuella fel ska produktionen inte 

fortsätta med dessa och åtgärda dem senare. Istället ska produktionen stoppas och personalen 

se till så att det blir rätt från början (Liker & Meier, 2006). 

Standardiserat arbetsätt är en av grunderna i Lean. Detta innebär att arbetet standardiseras 

enligt det arbetsätt som är det bästa i dagsläget. Den ständiga förbättringen ger sedan att detta 

arbetssätt förbättras och den nya förbättringen implementeras då till standard. Användningen 

av standardiserat arbetssätt innefattar även att arrangera allt nödvändigt så att det enkelt kan 

hittas, och att det ska utskilja och avlägsna allt onödigt vid arbetsplatserna (Liker & Meier, 

2006). 

Ytterligare punkter som Liker lyfter fram som viktiga delar av Lean är att använda sig av 

visuella medel såsom skyltar, bilder och etiketter i produktionen. Det ska vara lätt att se och 

skapa sig en uppfattning om hur uppgifter ska utföras och hur delar i produktionen ska lagras 

för att kontrollera om det har gjorts korrekt. Dessutom pekar Lean på att företag enbart ska 

använda sig av tillförlitliga och väl beprövade teknologier som verkligen underlättar arbetet 

för människor i deras processer. Innan implementering krävs noga avvägningar, 

undersökningar och tester. Faller dessa väl ut kan tekniken sedan implementeras snabbt i 

produktionen för att uppnå förbättringar (Liker & Meier, 2006). 



 

9 

 

2.4 5S 
Förkortningen 5S står för Sortera, Systematisera, Städa, Sköta och Standardisera vilket är en 

produktionsfilosofi med rötter i Japan. Syftet med 5S är att skapa en trivsam och effektiv 

arbetsplats med grund i ordning och reda. Produktion med 5S ska involvera alla arbetare i allt 

arbete och bidra till en verksamhet där fel, brister och flödet i stort ska vara lättöverskådligt 

(Bohgard et al., 2010). 

2.5 Lackeringsmetoder 
Skelack använder sig av två olika metoder för lackering. Nedan redogörs kortfattat för hur de 

två metoderna fungerar. Före lackering krävs en förbehandling för att få ett fullgott 

korrosionsskydd (Svensk Pulverlackteknisk Förening, 2015). 

2.5.1 Våtlackering 
Vid våtlackering av en produkt målas denna med flytande färg. Färgen kan appliceras på olika 

sätt, såsom penselstrykning, dopp eller spray. Skelack använder sig av spraylackering som 

appliceringsmetod. Detta innebär att färgen finfördelas och sprayas mot produkten med hjälp 

av tryckluft. Tack vare olika munstycken kan formen på sprutbilden regleras och justeras 

utefter önskemål. 

Fördelar med spraymålning är att det går snabbt att måla (ungefär fem gånger snabbare än 

penselmålning), ger jämnare färgskikt och en hög ytfinish på produkten. En nackdel är att det 

kan orsaka en del spill av färg som inte träffar produkten och då är förbrukad (Nordiska 

ingenjörsbyrån för färg AB, 2001). 

2.5.2 Pulverlackering 
Vid pulverlackering appliceras färgen som ett pulver, vilket ger en helt lösningsmedelfri färg. 

Pulvret appliceras genom laddning då detaljerna som ska målas är jordade samtidigt som 

pulvret laddas upp elektroniskt innan det appliceras med en spraypistol eller klocka. Därefter 

härdas färgen genom att värma upp detaljerna till ca 200°C. Pulverlack ger ett mycket bra 

skydd mot yttre påfrestningar såsom kemikalier och väder. Pulvret består av pigment och 

andra tillsatser som smälts ihop, kyls ner och därefter mals till ett fint pulver liknade 

bakpulver i sin konsistens. En pulverlackerad yta håller mycket länge, längre än en 

våtlackerad yta även om också den har bra hållbarhet (The Powder Coating Institute, 2015). 

Fördelar med pulverlackering är att det kan appliceras på delar av olika material, förutsatt att 

det uppstår en elektrisk laddning mellan pulver och detalj. Pulver som inte fastnar på detaljer 

kan i många fall återanvändas och recirkuleras för att minska mängden spill som uppstår 

(Svensk Pulverlackteknisk Förening, 2015). 



 

10 

 

3. METOD 
Under detta avsnitt redogörs för hur projektet genomförts och de metoder som använts under 

arbetets gång. 

3.1 Identifiering av projektmål 
Utifrån genomförd förstudie, redogjord för i avsnitt 1.1.1 Förstudien, och möten med berörda 

parter inom MEET planerades projektet och dess huvudmål identifierades. Målen samt 

tillvägagångssätt för att uppnå dessa presenterades i en planeringsrapport som lämnades till 

alla projektets parter. 

3.2 Nulägesanalys på Skelack 
För utökad förståelse kring förutsättningarna och vilka problem Skelack hade genomfördes ett 

besök i deras produktionsanläggning den 16-17:e februari 2015. 

3.2.1 Datainsamlingsmetoder 

För att samla in empirisk data om människors handlingar, tankar och samspel med teknik 

finns objektiva och subjektiva datainsamlingsmetoder vilka redogörs nedan. De två 

datainsamlingsmetoderna är beskrivna utifrån Bohgard et al. (2010). 

3.2.1.1 Intervjuer 
Intervjuer är en metod där information samlas in kring vad människor tycker och tänker. 

Personer får möjlighet att delge sina subjektiva erfarenheter, åsikter, värderingar och 

resonemang kring arbetssituationen vilket kan ses som kvalitativ eller kvantitativa data 

beroende på intervjuform. 

Intervjuer som är väl planerade, med hänsyn på till exempel frågor och önskat svarantal kallas 

strukturerade intervjuer. Resultaten är lättanalyserade och kvantitativa, då intervjuaren i förtid 

har god kunskap i ämnesområdet. 

En semi-strukturerad intervju är en lätt strukturerad intervjuform där intervjuaren har ett antal 

utvalda, genomtänkta fokusområden. Dessa områden är frikopplade från varandra och kan 

flyttas om och anpassas med hänsyn till intervjuförfarandet. Den som intervjuar har ett tydligt 

mål och vet vad som är viktigt att få ut av intervjun. 

3.2.1.2 Observationer 
En objektiv datainsamlingsmetod är att göra observationer av hur en anställd beter sig och 

interagerar med sin omgivning under utförandet av arbetsuppgifter. Som observatör noteras 

hur uppgifter utförs och vilka verktyg eller hjälpmedel som används. Syftet är att skapa sig en 

förståelse för användarens situation på arbetsplatsen. 

Fördelar med observationer är att observatören skaffar sig god ämneskunskap för det arbete 

som utförs. Observatören stör inte processen och får på så sätt se det naturliga 

arbetsförfarandet. Att observatören inte vet bakomliggande orsaker till varför en uppgift 

utförs på ett visst sätt medför en svår tolkning av resultatet. Användarens kognitiva processer 

med tankar och resonemang om tillvägagångssätt uteblir, till observatörens nackdel. 



 

11 

 

3.2.2 Utförande 
Innan besöket hos Skelack formulerades ett antal mål. Dessa var: 

 Underlag för kartläggning av arbetsuppgifter vid varje arbetsstation i produktion 

 Flödesanalys över produktionen 

 Underlag för kompetensmatris över alla anställda 

 Kartläggning av informationsflödet på övergripande nivå i produktionen 

 Intervju med ansvariga för tillhandahållandet av affärssystemet Pyramid och ökad 

förståelse för användandet av Pyramid på Skelack 

Utifrån dessa mål togs mallar för intervjuer och observationer fram. Detta gjordes för att inte 

missa några relevanta steg och viktig information. 

Insamling av information skedde i form av observationer, intervjuer, fotografering och 

videoinspelning. Delar av informationen behandlades på plats för att kontrollera om den var 

tillräcklig. Om inte utfördes vidare studier. Intervjuer genomfördes med alla närvarande 

anställda i produktion. Dessa genomfördes som semi-strukturerade intervjuer på plats i 

produktion under tiden som arbetet fortskred. Detta för att operatörerna skulle känna sig så 

bekväma i intervjusituationen som möjligt. Intervjuerna fokuserade på enskild kompetens och 

erfarenhet, men också kring de olika arbetsuppgifterna på företaget och den information som 

finns om de olika stationerna, se bilaga G för intervjuformulär till anställda. Enskilda 

intervjuer under lugnare förhållanden genomfördes med platschef, produktionsledare och 

administrationsansvarig. Dessa intervjuer fokuserade övergripande på företagets struktur 

gällande orderhantering och produktionsplanering, men även kring informationsstrukturen på 

företaget, se bilaga H för intervjuformulär till ledning. 

En intervju med två ansvariga personer för tillhandahållandet av Pyramid till Skelack 

genomfördes. Denna utgick från genomförda observationer av hanteringen av Pyramid och 

vilka ytterligare möjligheter Pyramid har för att tillgodose Skelacks önskemål och en 

eventuell integrering med ett framtida IT-verktyg för kunskapsdelning. 

Utifrån genomförda intervjuer och observationer av produktion sammanställdes den 

information som insamlats för att uppfylla målen ovan. 

3.3 Sammanställning och presentation av resultat 

Utifrån insamlad data från besöket hos Skelack sammanställdes relevant information för att 

möjliggöra fortsatt analys av data.  

3.3.1 Analysmetoder 
Nedan beskrivs metoder som använts vid analyserandet av intervjuer och observationer. 

3.3.1.1 HTA - Hierarkisk uppgiftsanalys 

En hierarkisk uppgiftsanalys (HTA) är en metod som används för att förstå en arbetsuppgift 

som ska utföras. Detta görs genom att identifiera huvudmålet med uppgiften, för att sedan 

bryta ned detta till deluppgifter som utförs. Vid behov kan deluppgifterna brytas ned 



 

12 

 

ytterligare. I den lägsta nivån av den slutliga hierarkin ska deluppgiften beskriva en operation 

samt handlingen som utför operationen (Bohgard et al., 2010). 

3.3.1.2 LoA - Levels of Automation 
Utifrån arbetsmomenten framtagna i hierarkiska uppgiftsanalyser kan nivån av automation 

(LoA) i arbetet gällande både de kognitiva och fysiska delarna i arbetsuppgiften bedömas. 

Klassificeringen görs efter tabell 2 utvecklad av Frohm (2008) som består av sju olika steg. I 

de sju stegen bedöms den kognitiva nivån med avseende på vilken information och kontroll 

användaren har, samt den fysiska inblandningen med avseende på hur avancerad maskin och 

verktyg är (Fasth, 2012). Utifrån tabell 2 kan automationsnivån för olika arbetsstationer 

graderas, för att sedan förändras enligt önskemål. Beroende på vad uppgiften kräver kan en 

önskvärd förändring bestå både av en höjning alternativt sänkning av automationsnivån. 

LoA-tabellen används för att konstruera en matris med det fysiska arbetet på ena axel och 

kognitiva arbete på andra axeln. Figur 4 visar ett exempel på en LoA-matris där pilarna A 

respektive B pekar på de inringade siffrorna 4 respektive 5. De inringade siffrorna i matrisen 

representerar antalet arbetsmoment i en arbetssekvens. I exemplet är antalet arbetsmoment i 

arbetssekvensen totalt nio stycken. 

Pil A pekar på fem stycken 

arbetsmoment klassade enligt LoA-

tabellen på nivå 1, både på den fysiska 

och kognitiva nivån. Det är alltså fem 

stycken arbetsmoment som utförs helt 

med användarens muskelkraft och egna 

tidigare erfarenhet och kunskaper. 

Pil B pekar på fyra stycken 

arbetsmoment som utförs enligt nivå 6 

på fysiskt arbete och nivå 2 på kognitivt 

arbete. Det är således fyra stycken 

arbetsmoment som motsvaras av arbete 

med automatisk med hjälp av en maskin 

som kan ställas om för att utföra olika 

uppgifter, till exempel en målningsrobot 

eller en CNC-maskin. Vid detta arbete 

får operatören information om vad som 

ska göras, till exempel en arbetsorder. 

  

Figur 4: Exempel på LoA-matris. 



 

13 

 

Tabell 2: LoA-tabell som beskriver de olika nivåerna av fysiskt och kognitivt arbete 

LoA Mechanical and Equipment Information and Control 

1 Totally manual - Totally manual 

work, no tools are used, only the users 

own muscle power. E.g. The users 

own muscle power 

Totally manual - The user creates his/her 

own understanding for the situation, and 

develops his/her course of action based on 

his/her earlier experience and knowledge. 

E.g. The users earlier experience and 

knowledge 

2 Static hand tool - Manual work with 

support of static tool. E.g. Screwdriver 

Decision giving - The user gets information 

on what to do, or proposal on how the task 

can be achieved. E.g. Work order 

3 Flexible hand tool - Manual work with 

support of flexible tool. E.g. 

Adjustable spanner 

Teaching - The user gets instruction on how 

the task can be achieved. E.g. Checklists, 

manuals 

4 Automated hand tool - Manual work 

with support of automated tool. E.g. 

Hydraulic bolt driver 

Questioning - The technology question the 

execution, if the execution deviate from what 

the technology consider being suitable. E.g. 

Verification before action 

5 Static machine/workstation - 

Automatic work by machine that is 

design for a specific task. E.g. Lathe 

Supervision - The technology calls for the 

users attention and direct it to the present 

task. E.g. Alarms 

6 Flexible machine/workstation - 

Automatic work by machine that can 

be reconfigured for different tasks. 

E.g. CNC-machine 

Intervene - The technology takes over and 

corrects the action, if the execution deviate 

from what the technology consider being 

suitable. E.g. Thermostat 

7 Totally automatic - Totally automatic 

work, the machine solve all deviations 

or problems that occur by it self. E.g. 

Autonomous systems 

Totally automatic - All information and 

control is handled by the technology. The 

user is never involved. E.g. Autonomous 

system 

 

Källa: Fasth, 2012 

  



 

14 

 

3.3.1.3 Kompetensmatris 
En kompetensmatris är ett sätt att visualisera kompetens eller erfarenhet inom ett företag eller 

på en avdelning (Sjölinder, 2006). Underlaget för detta kan vara intervjuer eller olika tester av 

de anställda. Ska exempelvis de anställdas kompetens inom de olika arbetsmomenten som 

finns undersökas kan detta efter undersökning tydligt visualiseras genom en matris med de 

anställda på ena axeln och arbetsmomenten på den andra axeln. För varje anställd och 

arbetsmoment fylls rutorna i matrisen med resultatet från genomförd undersökning. En 

kompetensmatris tydliggör hur väl de anställda kan de olika momenten och det går även att 

utläsa hur operatörernas kompetens gällande de olika momenten varierar. För exempel på 

kompetensmatris, se bilaga E. 

3.3.2 Utförande 
Sammanställning och presentation av resultat gjordes i form av visualisering och beskrivning 

av produktionsflödet och informationsflödet. Även planeringen, affärssystemet och 

förbättringsarbetet sammanfattades i textform. Utöver detta sammanfattades kompetensen i 

produktion på företaget i en kompetensmatris och varje arbetsstations olika moment 

presenterades i form av en HTA och LoA. 

3.4 Omvärldsanalys 

För att se hur andra företag i branschen arbetar med sin informationshantering i produktion 

genomfördes en kort studie. Under detta arbete genomfördes ett studiebesök hos 

legoytbehandlingsföretaget LaRay under förmiddagen den 9:e mars 2015. Intervjuer 

genomfördes även med en tekniker på lackeringsavdelningen på företaget HAGS Aneby AB. 

Dessa genomfördes mellan den 10-31 mars 2015. Dessa studier utgick från de övergripande 

problem gällande informationshantering som observerats hos Skelack. 

3.5 Analys av resultat 

Utifrån insamlad och presenterad data från besöket på Skelack sammanställdes de olika 

problemfaktorer som identifierats gällande informationshantering i produktionen. Utifrån 

dessa togs ett antal lösningsförslag fram. Analysen som låg till grund för framtagandet av 

dessa lösningsförslag baserades främst på framtagna LoA:er och utgick från hur dessa skulle 

kunna förändras för att på så sätt uppnå projektmålet. Efter presentation och diskussion kring 

dessa olika lösningsförslag med MEET och Skelack valdes ett av förslagen ut för fortsatt 

arbete. 

En utförligare analys av resultatet från besöket hos Skelack utfördes utifrån det utvalda 

lösningsförslaget. Denna bestod i att klargöra vilka problem som fanns kopplade till det 

specifika lösningsförslaget. Hur produktionen förväntas påverkas av en lösning på det valda 

förslaget analyserades också. Detta gjordes genom att uppskatta hur en uppfyllnad av 

lösningsförslaget förväntades påverka de olika arbetsstationernas LoA:er. Målet med denna 

analys var att få en klar bild på vad en lösning behöver uppfylla för att bidra till en mindre 

sårbar produktion. 



 

15 

 

Den genomförda omvärldsanalysen analyserades även den utifrån det valda lösningsförslaget. 

Under detta arbete studerades hur dessa två företag hade löst det valda förslaget i sin 

produktion och vilka delar av detta som skulle vara möjliga att applicera hos Skelack. 

3.6 Framtagning av konceptförslag 
Efter genomförd analys av produktionen på Skelack samt omvärldsanalysen fortsatte arbetet 

med att ta fram möjliga lösningskoncept på det valda lösningsförslaget. Till en början 

sammanfattades de grundläggande krav som en lösning måste tillgodose för att uppfylla 

lösningsförslaget. Därefter presenterades två koncept på hur förslaget kan uppfyllas. Det ena 

konceptet utifrån hur de två andra företagen uppfyllt lösningsförslaget hos sig, och det andra 

konceptet utifrån hur lösningsförslaget skulle kunna uppfylla på ett liknande sätt hos Skelack. 

Dessa två koncept jämfördes sedan och deras för- och nackdelar diskuterades. Slutligen 

diskuterades ett antal parametrar som var viktiga att reflektera kring vid utformningen av en 

lösning, oavsett vilket koncept som väljs ut som det slutgiltiga. 



 

16 

 

4. RESULTAT 
I detta kapitel redogörs för de resultat som framkommit från besök hos Skelack och 

genomförda studier av två andra företag i samma bransch. 

4.1 Resultat av nulägesanalys på Skelack 
Nedan presenteras resultat från besöket hos Skelack mellan 16-17:e februari 2015. 

4.1.1 Produktionsflöde 

Produktionen på Skelack består av ett antal olika arbetsstationer. De flesta av dessa utförs för 

alla artiklar. Figur 5 åskådliggör i vilken ordning de olika artiklarna behandlas i produktionen. 

 

Figur 5: Flödesfigur över ordningen artiklarna behandlas i produktion. 

Produktionen består av en konveyer som löper i taket runt om i anläggningen där de olika 

artiklarna hängs upp och sedan transporteras mellan de olika arbetsstationerna. 

Produktionsanläggningen visualiseras i figur 6. Ett helt varv genom produktionen tar ungefär 

3 h och 40 minuter. Artiklarna passerar alla stationer, men lackeras enbart vid antingen våt- 

eller pulverlackeringen. 

 

Figur 6: Skiss över Skelacks produktion. 



 

17 

 

4.1.1.1 Inleverans och pallställ 
Produktionsflödet startas med att artiklarna levereras till Skelack på pallar. Pallarna körs in i 

lokalen och placeras i pallställ i väntan på att artiklarna ska hängas. När det är dags att hänga 

artiklarna på konveyern körs pallarna fram till den aktuella hängstationen. 

4.1.1.2 Förhängning 
Mindre artiklar som inte är stora nog att 

hängas direkt på konveyern hängs vid 

förhängningen. Detta steg innebär att 

flera mindre artiklar hängs med hjälp av 

krokar på en större ställning som sedan i 

sin tur kan hängas på konveyern så att 

dessa artiklar kan lackeras. I figur 7 ses 

hur mindre artiklar hängts på krokar. 

Förhängningen är uppdelad i tre 

huvudsteg: förberedelse, utförande och 

efterarbete, se HTA i figur 8. I 

förberedelsefasen hämtas information om 

vilken ordning artiklarna ska hängas i och 

på vilket sätt detta ska göras. Här kan information finnas om att artiklar ska maskeras inför 

lackering. Utförandet är själva hängningen, där artiklarna först hängs upp på krokar. Dessa 

krokar hängs sedan upp på konveyern vid upphängningen. När detta är gjort så är efterarbetet 

att uppdatera planeringstavla och visa att artiklarna är upphängda. Om det är en ny artikel som 

behandlats så ska information om hur denna bör hängas dokumenteras. 

Utifrån tabell 2 har varje aktivitet i HTA:n fått ett fysiskt och ett kognitivt värde. Summan av 

dessa värden redovisas i LoA-tabellen, figur 9, där siffran i röda ringen visar hur många 

aktiviteter som ligger på aktuell 

automatiseringsnivå. Fem aktiviteter av åtta 

har en väldigt låg automatiseringsgrad och tre 

aktiviteter ligger som synes högre. 

 

Figur 8: HTA över förhängning. 
Figur 9: LoA över förhängning. 

Figur 7: Bild på förhängningen. 



 

18 

 

4.1.1.3 Upphängning 
Större artiklar eller förhängda krokar 

hängs upp på konveyern vid 

upphängningen. Även i detta steg 

hängs artiklarna med olika typer av 

krokar på konveyern, se figur 10. 

Detta görs i den ordning som 

planeringen anger och styrs av de 

olika artiklarnas kulör och planerade 

leveransdatum. 

Upphängningsstationen är uppdelad 

efter samma huvudsteg som vid 

förhängning: förberedelse, utförande 

och efterarbete. Aktiviteterna är 

liknande de vid förhängningen vilket 

leder till liknande automatiseringsgrad. För fullständig HTA och LoA, se bilaga A. 

4.1.1.4 Tvätt, förbehandling och tork 

Artiklarna transporteras via konveyern genom tvätten som sköljer och avfettar dem. I detta 

steg förbehandlas även artiklarna för att både öka korrosionsskyddet och färgens vidhäftning. 

Därefter transporteras artiklarna vidare till torkningen där de torkas efter tvätten. 

Då dessa stationer enbart kräver regelbunden tillsyn men inte att någon personal permanent 

bemannar stationen, har ingen HTA och LoA upprättats för dessa produktionssteg. 

4.1.1.5 Våtlackering 

I detta steg våtlackeras vissa av artiklarna på konveyern medan andra som inte ska våtlackeras 

enbart passerar igenom. Våtlackeringen sker med hjälp av en robot som programmeras på 

förhand och sedan målar alla önskade artiklar enligt inställda val. Våtlackering sker enbart på 

artiklar skickade från en och samma kund och alltid i samma kulör. Våtlackeringen är en 

station som kräver många steg, framförallt i förberedelsefasen. Många av dessa 

förberedelsesteg utförs på rutin och lärs ut genom upplärning från annan operatör. 

Proceduren startas med att hämta pallflaggor för artiklarna som ska lackeras. Från pallflaggor 

används information för att programmera lackeringsroboten. Fullständiga förberedelser som 

behöver göras för våtlackeringen ses i HTA:n för stationen i bilaga B. När konveyern är igång 

genomför operatören löpande borttagning av vattenansamlingar på artiklarna före lackering 

samt observationer av målningsprocessen och mätningar av lackskikttjocklek. 

Färgbehållarbyten utförs vid behov. Efterarbete vid våtlackeringen består av att tvätta och 

spola av utrustning som använts. 

Fysiskt sett är vissa delar av våtlackeringen automatiserad till hög grad tack vare att 

målningen sker med hjälp av en robot. Kognitivt är stationen mycket lågt automatiserad då 

Figur 10: Upphängda artiklar. 



 

19 

 

det inte finns mycket information om de olika arbetsmomenten dokumenterad. I bilaga B 

finns de olika arbetsstegens automatiseringsgrad illustrerade i en LoA. 

4.1.1.6 Pulverlackering 
På samma sätt som vissa artiklar enbart 

passerar igenom våtlackeringen passerar 

de redan våtlackerade artiklarna rakt 

igenom den efterföljande 

pulverlackeringen, samtidigt som övriga 

artiklar i detta steg målas med önskad 

kulör. Konveyern löper vid denna station 

igenom en stor box, kallad pulverboxen, 

där artiklarna målas, se figur 11. Vid 

denna station sker målningen med hjälp av 

en robot som programmeras enligt 

önskemål på förhand. Utöver detta 

förbättringsmålas ofta artiklarna vid behov 

både före och efter robotmålningen med 

hjälp av manuella sprutmålningsmunstycken. Då olika artiklar målas i olika kulör efter 

önskemål från kund byts kulören ut ett antal gånger per dag. 

Arbetet består av förberedelse, utförande och efterarbete, se HTA i bilaga C. I 

förberedelsefasen tas information fram kring kommande artiklar och vilken kulör dessa ska 

målas i. Om det är en annan kulör än den som målats med innan genomförs ett färgbyte. I 

sådana fall rengörs pulverboxen och utrymmet där färgbehållaren är placerad, kallat 

pulversuget, och en ny behållare med färg placeras i pulversuget. Innan målningen börjar 

programmeras även den robot som i huvudsak målar artiklarna. 

På samma sätt som för våtlackeringen är den fysiska automatiseringsgraden hög för delar av 

momenten tack vare den robot som utför målningen. Den kognitiva automatiseringsnivån för 

stationen är låg då information om vad som ska göras vid de olika stegen oftast saknas och 

istället utförs på ren rutin vilket bygger på att de anställda kan uppgiften sedan innan. Se 

bilaga C för fullständig LoA över 

automatiseringsgraden av de olika stegen. 

4.1.1.7 Härdugn 

Efter pulverlackeringen följer härdugnen där 

artiklarna värms upp så att färgen härdar. Vilken 

temperatur den värms upp till beror på om det är 

våt- eller pulverlackerade artiklar som ska härdas. 

4.1.1.8 Nedplockning och 

packning 

Sista steget av produktionsprocessen är 

nedplockning och packning där artiklar tas ned 

Figur 12: Pallar för utleverans. 

Figur 11: Pulverlackering av artiklar på Skelack (Ssquare, 2015). 



 

20 

 

från konveyern och packas på pallar för att transporteras ut till kund, se figur 12. I detta steg 

tas även de krokar som använts för upphängning av artiklarna ner. 

Fullständiga HTA:er för stationen presenteras i bilaga D. Det förberedande arbetet handlar om 

att ta reda på om det finns dokumenterad information om hur de aktuella artiklarna ska 

packas. Sådan information kan behövas för att den anställda ska kunna utföra uppgiften. Att ta 

fram en pall att packa artiklarna på ingår i detta steg. Därefter följer att plocka ned och packa 

artiklarna. Detta steg innefattar att ta bort eventuell maskering och även genomföra okulär 

besiktning av artiklarna så att de uppfyller de krav som ställs på dem. Till sist så bandas 

pallen och görs klar för utleverans. 

Varken automatiseringsgraden gällande fysiska eller kognitiva faktorer är särskilt hög för 

denna station, se LoA i bilaga D. För vissa artiklar finns information om hur de ska packas i 

en pärm i anslutning till stationen men långt ifrån för alla. Denna information används inte i 

nuläget då antalet operatörer som arbetar vid denna station är såpass många så att det alltid 

finns någon som vet hur artiklarna bör packas. 

4.1.1.9 Sammanställning nuläge produktionsflöde 
Figur 13 visar på en sammanlagd LoA för 

samtliga stationer i produktionen. Denna 

har tagits fram genom summering av alla 

stationernas enskilda LoA:er och visar på 

produktionens automatiseringsgrad som 

helhet. 

4.1.2 Planering 
I dagsläget sköts den dagliga planeringen av 

produktionsledaren inför varje ny arbetsdag. 

Produktionsledaren utgår ifrån vilken dag 

som artiklarna ska levereras men också 

vilken kulör olika artiklarna ska målas i för 

att minska antalet färgbyten i 

pulverlackeringen. Planeringen sköts via en 

planeringstavla centralt placerad i 

produktionen, se figur 14. På denna tavla 

placeras utskrivna orderblad för alla ordrar i fack beroende på vilken fas i produktionen de är, 

exempelvis “Att förhänga” eller “Hängordning på banan”. På detta sätt kan alla i företaget 

hela tiden se i vilken ordning de olika ordrarna är planerade och ska utföras, men också vilka 

ordrar som hänger på konveyern i nuläget och i vilken ordning. 

Figur 13: Sammanställd LoA för produktionen på Skelack. 



 

21 

 

 

Figur 14: Bild på planeringstavlan. 

4.1.3 Kompetensmatris 
Kompetensmatrisen baseras på svar från de anställda på Skelack från intervjuer genomförda 

under besöket hos Skelack. Dessa intervjuer fick genomföras två gånger och mellan 

intervjuomgångarna preciserades och utvecklades frågorna för att uppnå önskad noggrannhet. 

Svaren från den andra frågeomgången är de som ligger till grund för den fullständiga 

kompetensmatrisen som ses i bilaga E.  

Vid undersökningen av kompetensen på företaget delades detta upp i erfarenhet, där arbetad 

tid för specifika arbetsuppgifter avsågs, och kunskap om respektive arbetsuppgift. 

Graderingen av detta gjordes enligt figur 15. I figur 16 presenteras en förenklad 

sammanställning av den fullständiga kompetensmatrisen, där de presenterade värdena är 

medelvärdet av operatörernas svar utifrån graderingen i figur 15. Resultatet som tolkas är 

medelvärdet av hur många år de som svarat på frågorna har arbetat på Skelack, vilket är 4,6 

år. 

 

Figur 15: Skala för gradering av erfarenhet och kunskap. 



 

22 

 

 

Figur 16: Förenklad kompetensmatris med medelvärdet av arbetarnas självskattade erfarenhet och kunskap om olika 

arbetsmoment graderat enligt figur 15. 

Som synes är operatörernas självskattade förmåga att kunna lösa en uppgift, vilket kunskapen 

i detta fall kan sägas vara ett mått på, genomgripande högre än erfarenheten gällande de olika 

arbetsuppgifterna. 

4.1.4 Kartläggning av informationsflöden 

Med bas i genomförda intervjuer och observationer hos Skelack har informationsbehov och 

informationsflöde i produktionen kartlagts. I tabell 3 presenteras vilken information som finns 

och används vid de olika stationerna i dagsläget. 

Tabell 3: Information i produktionen på Skelack 

Arbetsmoment Information 

Inleverans Information inkommer från kunder via pallflaggor på inkommen 

leverans och ibland också via mail. Denna information om ordern läggs 

in i Pyramid. Från Pyramid skrivs sedan en intern pallflagga ut med 

information om kulör och exempelvis hur en artikel ska förhängas. Ett 

orderblad med all information om ordern skrivs också ut som underlag 

till planeringen. 



 

23 

 

Förhängning Information om hur artiklarna ska förhängas och vilka krokar som 

behövs för detta återfinns på pallflaggorna, både i text och i bild. I de 

fall denna information saknas tas ett kort och informationen som 

behövs angående artikeln dokumenteras i en pärm. Denna information 

förs sedan in i Pyramid en gång i veckan. 

Upphängning På samma sätt som för förhängningen finns information kring hur 

artiklar ska hängas. Detta finns inte i lika stor utsträckning som för 

förhängningen. Införande av ny information följer samma procedur 

som förhängningen. 

Tvätt För tvätten finns viss dokumentation kring hur underhåll och 

dokumentation av testvärden ska ske. Denna information behandlar 

vilka värden som ska mätas och hur detta görs tillsammans med 

information om hur grundläggande underhåll ska utföras. 

Dokumentering av de uppmätta värdena sker också i en pärm för att 

möjliggöra uppföljning vid behov. 

Våtlackering Vid denna station finns endast information gällande kundkrav på 

artiklarna som ska målas och hur roboten ska programmeras för de 

olika artiklarna. Dokumentering sker av uppmätta värden på 

exempelvis yttjocklek på färgen för uppföljning vid behov, exempelvis 

vid avvikelserapporter från kunder. 

Pulverlackering Den enda informationen som finns är kundkrav på artiklarna. I många 

fall saknas fullständig information. Exempelvis kan det vara så att det 

finns information om kulör men inte gällande ytfinhet eller vilka ytor 

som ska målas. 

Nedplock/Packning Här finns information om hur olika artiklar ska packas. I nuläget 

uppdateras inte denna information då de är såpass många anställda som 

hjälper till vid denna station att det inte är något som anses nödvändigt. 

Utleverans Vid slutförd order bokförs detta i Pyramid. Utifrån detta skapas en 

extern pallflagga som går med ordern till kund. Detta ger även underlag 

för fakturering. 

 

  



 

24 

 

I bilaga F visualiseras hur informationsflödet i produktionen ser ut. Denna visualisering av 

informationsflödet stämdes av med produktionsledaren under intervju och anses visa de olika 

informationsflöden som förekommer i produktionen på en grundläggande nivå 

(Produktionsledare Skelack, 2015). 

Mycket information i produktionen finns idag i pärmar. Pärmar används som ett mellansteg 

för informationen om hur olika artiklar ska förhängas. Där antecknas vilka krokar som ska 

användas vid förhängningen tillsammans med information om vilken bild som symboliserar 

detta. Denna information förs sedan in i Pyramid varje fredag, vilket sedan gör att den finns 

tillgänglig på pallflaggor för de aktuella artiklarna. Detta gäller bland annat informationen om 

hur artiklar ska packas vid nedplockningen. 

Annan information som också finns i pärmar i dagsläget är loggböcker över värden i 

exempelvis tvätten eller uppmätt färgtjocklek efter våtlackeringen. Denna information sparas 

för att möjliggöra spårning vid eventuella felrapporter från kund. Möjligheten att söka i 

informationen är svår i pärmarna i nuläget. 

4.1.5 Befintligt affärssystem 
Affärs- och orderbehandlingssystemet Pyramid, som används av Skelack i dagsläget, 

tillhandahålls av företaget Sherpas som också hjälper Skelack vid behov och frågor gällande 

programmet. Vid besöket genomfördes, utöver observationer av användningen av Pyramid i 

det dagliga arbete, även en intervju med två personer från Sherpas. 

I den dagliga verksamheten används främst Pyramid av den anställda med 

administrationsansvar. I programmet registreras ordrar vilket resulterar i pallflaggor och 

planeringsordrar som placeras på pallar respektive planeringstavlan. När en order är klar 

registreras detta i Pyramid vilket genererar fakturaunderlag till kunden. Ingen uppföljning 

under produktionen görs via Pyramid. Av denna anledning är det inte möjligt att följa en order 

och ge uppdatering till kunder som undrar hur långt deras order kommit i produktionen. 

Pyramid erbjuder Skelack möjligheten att följa upp hur många ordrar som slutförts, hur 

många av respektive artikel som producerats och liknande statistik. 

Informationen på pallflaggorna både i form av ordernummer och liknande, men även i form 

av bild och information om hängning av en artikel, hanteras via Pyramid. För varje artikel kan 

det skrivas in information i form av text och även läggas in en bild. Denna information som 

sparas sedan i Pyramids databas. Vid intervjun med Sherpas undersöktes möjligheter att 

integrera ett annat system för informationshantering med Pyramid. Det framkom att det kan 

vara möjligt att använda sig av Pyramids databas för ett sådant system, men möjligheterna är 

begränsade. Att exportera önskad information från Pyramids databas till ett annat system bör 

gå enligt Sherpas. Däremot är det svårt att föra in information till Pyramids databas utifrån. 

Vid ett upplägg med ett ytterligare informationssystem föreslog istället Sherpas att det i 

sådana fall kan läggas in en länk i Pyramid som hänvisar till det andra systemets databas, men 

där de båda systemen således har skilda databaser. 



 

25 

 

4.1.6 Förbättringsarbete 

För några år sedan gick Skelack med i ett Lean-nätverk och 5S infördes. Under en period 

hölls så kallade pulsmöten varje morgon vid en tavla i produktionen där ett antal 

förbättringspunkter som planerades att åtgärdas noterades. Dessa punkter fick vara maximalt 

fem stycken och för att skriva upp en ny var en av de nuvarande punkterna tvungna att 

åtgärdas. Detta var ett upplägg som fungerade bra enligt de anställda på Skelack. 

I nuläget genomförs inte dessa pulsmöten regelbundet, och vid besöket på Skelack stod inga 

förbättringspunkter uppskrivna på tavlan. En timme varje vecka är däremot avsatt för att alla i 

produktionen ska arbeta med förbättringsarbete. Under denna timma genomförs både 

nödvändigt underhåll när sådant behov finns, men även andra typer av förbättringsarbete 

utförs under denna tid. Utöver detta lägger en operatör en eftermiddag i veckan på att föra in 

och uppdatera information i Pyramid angående hur artiklar ska förhängas och hängas; 

information som sedan visas på pallflaggorna. 

Företaget införskaffade för en tid sedan en pekskärm till produktionen som är placerad på en 

vägg i närheten av packningsstationen. Planen med pekskärmen var att utleveranserna skulle 

kunna hanteras och att exempelvis packinstruktioner skulle finnas tillgängliga. I nuläget finns 

endast arbetsbeskrivningar för de olika stationerna, tidigare avvikelserapporter och 

information om vilka som har traktor- och truckkörkort på företaget (Produktionsledare 

Skelack, 2015). Ett problem med pekskärmen är att ingen har ett tydligt ansvar för den vilket 

lett till att informationen inte är uppdaterad. Av denna anledning används pekskärmen inte i 

dagsläget. 

4.2 Resultat av omvärldsanalys 
För att se hur andra företag i branschen arbetar med sin informationshantering i produktionen 

genomfördes mindre studier hos två företag. Resultaten av dessa presenteras nedan. 

4.2.1 LaRay AB 
LaRay AB är ett legoytbehandlingsföretag på Tjörn med runt 30 anställda. Deras 

produktionslina är mycket lik den på Skelack med samma arbetsstationer och i samma 

ordning. Under besöket fokuserade gruppen på hur de anställda på LaRay tillhandahåller den 

information som de behöver om olika artiklar vid de olika stationerna. 

LaRay använder sig i nuläget av flera olika system för hantering av sin information beroende 

på vad som är smidigast för den typ av information som det gäller. Av denna anledning finns 

information om artiklar i olika system vid olika stationer men inte i flera system vid en och 

samma station. Alla system som används för lagring av information om artiklarna är baserade 

på användning av dator, antingen genom lagring i filsystemet eller via det centrala 

affärssystemet. De anställda kommer på detta sätt åt den information som behövs exempelvis 

gällande hängning eller målning av en typ av artikel via datorer placerade i produktionen. 

Datorer för att möjliggöra detta finns placerade vid flera av arbetsstationerna, men inte vid 

alla. 



 

26 

 

Informationen är sparad i olika typer av mallar beroende på vilket system som används, men 

består alltid av bilder och text för att förklara de olika momenten. Denna information läggs in 

och uppdateras vid behov av en central förbättringsgrupp bestående av produktionsledare och 

anställda från alla stationer. Behovet av uppdatering av informationen uppkommer sällan men 

kan inträffa då de inser att de hittat ett bättre sätt att utföra en viss uppgift för en specifik eller 

annan liknande artikel. Däremot läggs information in om nya artiklar på mer regelbunden 

basis (Produktionsledare LaRay, 2015). 

4.2.2 HAGS Aneby AB 
HAGS Aneby AB är en global leverantör av utomhusprodukter såsom leksaksutrustning, 

klätterställningar och parkmöbler. De har hand om flera led i framtagningen av dessa som 

exempelvis montering samt våt- och pulverlackering. HAGS hade 2013 runt 200 anställda 

och en omsättning på nästan 400 miljoner kronor (HAGS, 2014). För att se hur HAGS jobbar 

med sin informationsdelning har en intervju med en tekniker på HAGS lackeringsavdelning 

genomförts. 

När HAGS ska starta nya ordrar i produktionen finns ett körschema med alla ordrar listade i 

ett datasystem. Detta körschema kan ses på datorer som finns ute vid varje station. Ordrarna 

kopplas till ritningsnummer på artiklarna, istället för artikelnummer, då arbetsgången inte 

skiljer sig åt beroende på färg utan på form och material. Identiska geometrier med olika färg 

har olika artikelnummer men samma ritningsnummer. Genom att kategorisera efter ritning 

blir det mindre data och lättare att hitta. I körschemat finns ritningsnummer, vilken färg det 

ska vara på artikeln samt när ordern ska vara klar. Genom att dubbelklicka på en artikel i 

systemet får personalen upp ritningen kopplat till artikeln samt även länkade pack- och 

hänginstruktioner. Utöver ovan nämnd information finns även arbetskort kopplat till 

artiklarna. Här beskrivs hur en specifik arbetsuppgift ska utföras samt vad som kommer 

behövas i from av exempelvis material och verktyg. Denna information finns alltid kopplat till 

ritningsnummer, alltså oberoende av vilken färg artiklarna har. 

Det finns några på företaget som går in och ändrar i informationen, exempelvis 

produktionsledare och tekniker. Montörer eller operatörer går inte in och ändrar, då det enligt 

intervjuad tekniker inte skulle vara gångbart. Standarden och strukturen går lätt förlorad om 

för många är involverade. Företaget har en standard för hur och var informationen ska lagras. 

Det finns en mappstruktur som ser likadan ut på alla datorer så att alla ska veta var 

informationen finns. Mapparna ligger på en server så att uppdateringar sker på alla datorer i 

realtid. Det finns en dator vid varje station, vilket gör att de inte har behov av massa papper. 

Det behövs alltid lite papper men generellt finns det mesta på datorn, vilket är vad de strävar 

efter.  

För att hålla koll på underhåll av maskiner har HAGS ett excelark som visar underhåll som 

ska göras på vecko- och månadsbasis. I detta dokument står vad som ska göras, vilket datum 

det senast är gjort och vem som då gjorde det. Anledningen till att personalen ska skriva vem 

som gjort vad är för att det ska vara möjligt att gå tillbaka och fråga om något blivit fel. Det är 

svårt att komma ihåg vem som gjort vad om det inte dokumenteras, på detta sätt sparar 

företaget tid då det går fortare att spåra fel och veta vem som ska rådfrågas. Detta används 



 

27 

 

inte för att hänga ut någon, utan för att öka informationsflödet och spårbarheten. När företaget 

servar maskinerna dokumenteras hur lång tid servicen tog, detta för att kunna se hur mycket 

tid som läggs på detta vilket är viktigt att hålla koll på då det för företaget är viktigt att 

servicetiden inte blir för lång. HAGS har även inlagt i systemet hur lång tid varje artikel bör ta 

vilket möjliggör uppföljning av produktionens arbete. 

En viktig aspekt när det kommer till dokumentering av service är att det fungerar som 

gensvarsunderlag till leverantörerna. Om leverantörerna säljer en produkt till HAGS som ska 

hålla två månader och den bara håller en och en halv månad kan de visa detta och ge feedback 

till leverantören så att detta förhoppningsvis kan förbättras. Får inte leverantörerna någon 

feedback så minskar deras möjligheter till förbättring. 

För att operatörerna snabbt ska kunna hitta relevant information om önskad arbetsstation har 

HAGS processlinga gjorts som datamodell. Denna modell finns som genväg på datorerna vid 

varje station. När operatören klickar på en station kommer viktig information om den 

specifika stationen upp. Detta finns för alla stationer och HAGS har gjort så att det max får ta 

tre klick på datorn för att nå informationen som söks. Processkartan ligger som genväg på 

skrivbordet, först klickar operatören på aktuell station och sen på det dokument som eftersöks. 

Hela idén med detta är att det ska gå fort då de har en lina som konstant är igång. Det finns 

därför inte tid för en person att stå och leta efter information i någon minut, om så är fallet 

finns det inget syfte med att använda den. Även checklista för service och liknande finns lika 

snabbtillgängligt, max tre klick bort. 

Som komplement till informationen i produktionen använder HAGS en checklista för 

nyanställda. Denna visar vad som förväntas att de anställda kan och de blir upplärda enligt 

checklistan innan de börjar arbeta i produktionen. På detta sätt vet de nyanställda vad de ska 

kunna och HAGS vet att de nya verkligen kan detta. Alla får samma information och det gör 

det lättare att veta vad personalen kan och de lär sig även var information hittas. Detta 

underlättar arbetet med artikelspecifik information, då HAGS vet vad personalen ska kunna så 

kan denna kompletteras med sådant som inte finns. På så sätt minskas risken för överflödig 

information. Information kopplad till produktion måste enligt intervjuobjektet kortas ner 

kraftigt, det ska vara fåordigt, översiktligt och lätt att ta till sig. Det ska verkligen bara stå det 

som krävs, sen får bilder användas som komplement (Tekniker HAGS Aneby AB, 2015). 



 

28 

 

5. ANALYS 
Detta avsnitt redovisar de analyser som gjorts baserat på redovisade resultat. 

5.1 Analys av nuläge på Skelack 

I detta stycke redogörs för de analyser som genomförts av besöket på Skelack och vilka olika 

problem som identifierats i produktionen. 

5.1.1 Analys av kompetensmatrisen 

Som synes i kompetensmatrisen, figur 16, är den självskattade förmågan att kunna lösa en 

uppgift genomgripande högre än erfarenheten gällande de olika arbetsuppgifterna. Skillnaden 

mellan dessa värden varierar mellan olika uppgifter vilket kan bero på hur avancerade 

arbetsuppgifterna är och således hur lång tid det tar att lära sig dem. En faktor som också 

spelar in är hur mycket information som finns till hjälp för att utföra de olika uppgifterna. Till 

exempel kan det konstateras att förhängning och nedplockning/packning är två av de 

stationerna där det finns relativt bra dokumenterat underlag till stöd. Att dessa uppgifter är 

relativt intuitiva kan vara förklaringen till att dessa stationer får högst värden gällande 

kunskap. Det kan även vara skillnader i hur ofta olika uppgifter utförs, vilket då gör att det tar 

olika lång tid att lära sig dem. En uppgift som en operatör utför mer sällan borde denna kunna 

sämre och vice versa. 

Kompetensmatrisen visar också på att kunskap om de olika stationerna går att införskaffa utan 

att operatörerna behöver arbeta med de olika arbetsstationerna under en lång period. Den 

självskattade kunskapen för arbetsmomenten ligger över lag mellan att operatörerna kan 

utföra uppgifterna med aktiv hjälp eller om de får fråga någon ibland. Genom bra 

informationsunderlag om arbetsuppgiften och hur den utförs för olika artiklarna vid de olika 

stationerna skulle det, hypotetiskt, gå att höja kunskapen så att de flesta kan utföra en uppgift 

om de får fråga någon ibland (alltså tredje graden på skalan gällande kunskap). Detta är något 

som skulle kunna medföra en mindre sårbar produktion genom att fler anställda skulle känna 

sig bekväma att utföra fler uppgifter i produktionen. 

5.1.2 Analys av informationsflöden 
Vid analys av informationsflödet, bilaga F, ses att mycket av information som används finns i 

pärmar vid de olika stationerna. Detta är en struktur som gör det svårt för personer, som inte 

är insatta i strukturen, att hitta efterfrågad information. Informationen blir också svårare att 

uppdatera av samma anledning. Ett exempel på information i pärmar är vid förhängningen om 

hur olika artiklarna ska hängas och vilka olika sorters krokar som behövs för detta. Denna 

information, tillsammans med en bild på en upphängd artikel, finns på pallflaggorna för de 

aktuella artiklarna. Detta möjliggörs genom att informationen finns i affärssystemet Pyramid 

ur vilket pallflaggorna skrivs ut när en pall med artiklar inkommer. Informationen noteras i en 

pärm vid stationen först i samband med att kortet på den upphängda artikeln tas. Först 

nästkommande fredag förs detta sedan in i Pyramid. Alltså kan samma artikel komma ett 

flertal gånger innan information kring hur den ska förhängas är uppdaterad på pallflaggorna. 

Optimalt skulle informationen kunna uppdateras momentant, vilket det finns möjlighet till i 

pärmarna idag. 



 

29 

 

Informationen är också på grund av detta svårare att söka i. Det vore önskvärt om det gick att 

söka i informationen utifrån olika parametrar. I dagsläget är det enbart möjligt utifrån hur 

informationen ordnats i de olika pärmarna. 

Det måste uppmärksammas att vissa flöden som hade varit önskvärda saknas i den nuvarande 

strukturen så att en lösning inte enbart utgår från denna kartläggning. Den kan däremot vara 

intressant ur ett jämförande perspektiv för att kunna se hur den förändras på sikt efter att en 

lösning har implementerats 

5.1.3 Identifierade problemfaktorer 

Utifrån nulägesanalysen av produktionen presenteras nedan ett antal problemfaktorer som 

identifierats vid de olika stationerna samt den övergripande informationsstrukturen i 

produktionen. 

5.1.3.1 Förhängning 

Denna arbetsstation är sårbar av två skäl. Information kan saknas om hur hängning ska ske av 

olika, främst nya och ovanliga, artiklar. Detta kräver då att den anställde antingen söker upp 

någon annan operatör som vet hur det ska göras eller kommer fram till ett bra sätt att göra det 

själv, oftast genom diskussion med andra anställda i produktionen. 

En annan faktor som gör stationen sårbar är att informationen som finns tillgänglig via 

pallflaggorna endast uppdateras en dag i veckan. Uppdatering går till så att den nya 

informationen förs in i Pyramid, och därefter uppdateras pallflaggorna. Då uppdateringen sker 

veckovis samlas information i form av bild och text in i en pärm kontinuerligt innan allt läggs 

in i pyramid. Detta innebär dels ett mellansteg där information kan förloras eller förändras. 

Det innebär också att fler liknande artiklar kan komma att hanteras innan informationen om 

dem är uppdaterad på pallflaggorna, med andra ord en fördröjning som kan öka sårbarheten. 

Det har varit märkbart i produktionen att förhängningen inte görs på ett optimalt sätt. Då det 

saknas tydliga instruktioner hängs artiklar godtyckligt, vilket gör att de tar större plats på 

konveyern och i värsta fall måste målas om pga. att täckta ytor inte blir lackerade. Det 

framkom i intervjuer med ledningen att Skelack har jobbat med att förbättra detta och att det 

har fungerat kortsiktigt. Med tiden har de nya rutiner som satts genom förbättringsarbetet 

tenderat att gå tillbaka till de tidigare, invanda rutinerna. Det inte funnits någon som drivit på 

att det nya arbetssättet följs, vilket ses som negativt (Platschef Skelack, 2015). 

5.1.3.2 Upphängning 
Analys av LoA i nulägesanalysen pekar på att sårbarheten för upphängningen kan liknas vid 

förhängningens brister (se figur 13 och bilaga A). Information om nödvändiga maskeringar, 

lämpliga krokar och korrekt upphängning på konveyern finns inte dokumenterad för många 

av artiklarna vilket leder till att operatörer lägger tid på rådfrågande av kollegor eller 

improviserar. Hängs artiklar felaktigt kan det leda till extraarbete exempelvis genom att det 

kan bildas vattenansamlingar på artiklarna i tvätten vilket gör att färg inte fäster när de sedan 

lackeras. Det kan också vara svårt att avgöra om vissa större typer av artiklar kommer att 

fastna i tvätten eller inte när de hängs upp. Problemet kan uppstå om de sticker ut för långt åt 



 

30 

 

sidan från konveyern. I dagsläget vet operatörerna först detta då artiklarna passerar in i 

tvätten.  

Det har tidigare varit ett problem med arbetssättet då tunga artiklar ska hängas, men detta 

kommer lösas för vissa ständigt återkommande artiklar då det ska införas en robot på denna 

station som gör de tunga arbetsuppgifter.  

5.1.3.3 Våtlackering 
Sårbarheten vid våtlackeringen beror främst på att dokumentation saknas gällande hur arbetet 

vid stationen ska utföras. Detta består bland annat av information kring förarbetet med att få 

bort vattensamlingar på artiklarna. Information om hur färgbyten tillsammans med hur 

uppstart och avslutning för dagen ska utföras saknas. Stationen saknar även instruktioner 

gällande de kvalitetskontroller som utförs; hur de ska göras, när de ska göras och hur 

informationen ska dokumenteras. Vidare saknas även information om vilken färg som ska 

användas. Den sistnämnda svårigheten kan tyckas vara ett trivialt problem då våtlackeringen i 

nuläget använder en och samma svarta färg till alla artiklar. På grund av att artikelnummer 

inte är uppdaterade på länge finns det en tolkningslista som översätter de nya artikelnumren 

till gamla då lackeringsroboten ska programmeras. Detta är en aktivitet som skulle kunna 

reduceras genom att uppdatera programmeringsterminalen med rätt nummer. 

5.1.3.4 Pulverlackering 
Vid denna station handlar sårbarheten gällande information både om hur arbetet på stationen 

ska utföras, men även om hur de olika artiklarna ska hanteras. Information kring hur arbetet 

på stationen utförs som i dagsläget saknas handlar om hur roboten programmeras, hur ett 

färgbyte genomförs och hur service och underhåll av stationen genomförs. Allt detta lärs idag 

ut muntligt genom att den nyanställda på stationen lär sig av en operatör som redan kan, inget 

finns nedskrivet någonstans vilket uppenbart kan orsaka stor sårbarhet om en eller flera 

operatörer som kan stationen är frånvarande. 

Information gällande hur artiklarna ska målas saknas; exempelvis kundkrav kring kulör och 

vilka sidor av artikeln som ska målas. Denna information finns till viss del ibland, men i 

många fall saknas den. Även kundkrav gällande kvalitet såsom ytfinhet är relevant 

information som i dagsläget inte finns dokumenterat någonstans. Detta beror på att det saknas 

rutiner gällande dokumentation, men ibland även att krav från kund gällande nämnda 

parametrar helt saknas. 

Ett ytterligare problem idag är att personalen på pulverlackeringen måste hålla uppsikt över 

vilka artiklar som kommer ut ur torken. De måste se om några av dessa senare ska 

pulverlackeras och då behöver tömmas på vatten när de kommer ut ur torken, för att på så sätt 

hinna torka helt innan de ska målas. Det är något som kan missas under stunder då ansvariga 

för pulverlackeringen har mycket att göra. För att åtgärda detta problem skulle information 

om vilka artiklar som behöver tömmas i första hand behöva dokumenteras, vilket det inte görs 

i nuläget utan är något som operatörerna lär sig efter hand. Dessutom skulle någon form av 

upplysning om att artiklar behöver tömmas nå operatörerna när så är fallet. 



 

31 

 

5.1.3.5 Nedplock/packning 
Denna station är, enligt intervjuer, den största flaskhalsen i produktionen. Sårbarheten beror 

på att information om hur de olika artiklarna ska packas saknas för flera artiklar. Uppdatering 

av informationen prioriteras inte heller i nuläget. Något som talar för att denna station inte är 

lika sårbar i nuläget är att flera anställda i produktionen är vana vid att hantera den, vilket kan 

komma att förändras och då drabbar produktionen. Den information som finns i nuläget är 

sparad i en pärm enligt en mall, som finns i dator, vilket medför att den inte går att uppdatera 

direkt. Det krävs att detta först görs i en dator; ett mellansteg som gör det krångligare och 

troligtvis är en starkt bidragande orsak till att detta inte görs i dagsläget.  

Somliga artiklar är fortfarande varma när de ska packas och måste därför först kylas efter 

härdugnsbehandling. Detta kan leda till att konveyern måste stoppas för att artiklarna ska 

hinna svalna innan de packas. Detta är något som inte är ett direkt problem kopplat till 

informationsbehandling, utan mer utformning av konveyern. 

5.1.3.6 Informationsstrukturen i produktionsanläggningen och 

orderhantering 
Den största delen av informationen sprids idag via samtal eller papper. Detta gör att 

personalen ofta måste förflytta sig för att tillskansa sig denna, vilket ger upphov till mycket 

rörelse i anläggningen. Eftersom artiklar som ska lackeras måste flyttas runt med truck så 

finns det ett mervärde i att minska övrigt spring i produktionen för att underlätta dessa 

förflyttningar. En ytterligare aspekt som förstärker detta är den centraliserade planeringstavla. 

Denna är bra då den verkar som en naturlig mötesplats, men det skulle gå fortare om denna 

information fanns på fler ställen i produktionen. Dels skulle den kunna uppdateras snabbare 

och dels skulle informationen vara tillgänglig för all personal oberoende av vart de är.  

Som visats i LoA:erna är informationsdelningens automatiseringsgrad låg i hela 

produktionen. Allt arbete med att uppdatera och strukturera informationen måste idag därför 

göras manuellt av personal. Detta ställer stora krav då informationen måste göras förstålig, 

lättillgängligt och att dokumenteringsprocessen inte ska ta för lång tid. 

Skelack har i perioder jobbat med förbättringsarbete, men mäter inte effekten av sådant 

arbete. Överlag mäts inte prestationer i stor utsträckning. Det saknas exempelvis information 

om vilka artiklar som har högst felgrad och vad i produktionen som ger upphov till dessa fel. 

De har prövat att lösa detta genom Pyramid, men lösningen passade inte deras behov 

(Platschef Skelack, 2015).  

5.2 Lösningsförslag 

Utifrån ovan identifierade problem i produktionen på Skelack har ett antal lösningsförslag 

tagits fram som var och en löser delar av dessa problem. På detta sätt bidrar dessa förslag till 

en mindre sårbar produktion och lösningar på dessa kommer således att innebära en 

förbättring oavsett vilket eller vilka av förslagen som åtgärdas. 



 

32 

 

5.2.1 Artikelbaserad informationsbank 
Flera av de identifierade problemen skulle åtgärdas om det gjordes möjligt för operatörerna 

att snabbt och smidigt komma åt information gällande kundkrav, kulör, maskering, hängning 

och liknande för aktuell artikel vid varje arbetsstation i produktion. Om denna information 

skulle finnas tillgänglig vid alla stationer där artikelspecifik information behövs skulle det 

dagliga arbetet förenklas och det skulle vara möjligt för anställda att arbeta på stationer där de 

i vanliga fall inte arbetar. 

5.2.2 Information om arbetssätt 
Ett sätt att åtgärda flera av problemen är att tillhandahålla information gällande 

arbetsinstruktioner, tillvägagångssätt och metoder för de olika stationerna lättillgängligt på 

stationsbasis. Det skulle göra det enklare för en operatör att hoppa in och utföra någon annans 

arbete och bidrar på så sätt till att göra produktionen mindre sårbar vid exempelvis sjukdom. 

5.2.3 Realtidsuppföljning av produktion 

Ett förslag som skulle bidra till minskade problem i produktionen är om det skulle vara 

möjligt att följa produktionen och planeringen av den i realtid. Information om vilka artiklar 

som hänger uppe på konveyern i nuläget skulle tillsammans med information om de artiklarna 

specifikt göra det möjligt för de olika stationerna att få relevant information i förväg, 

exempelvis om de ansvariga vid en viss station behöver vara uppmärksamma på något särskilt 

såsom att vissa artiklar måste tömmas på vatten efter torken. På detta sätt skulle det även vara 

möjligt att på ett enklare sätt förutspå produktionen några timmar i förväg. 

Delar av denna information finns i dagsläget via planeringstavlan och genom information från 

produktionsledaren men genom en uppföljning av detta i realtid skulle en förändring av 

planeringen nå ut till alla anställda direkt. På så sätt skulle produktionsledaren nå ut med 

information till alla anställda i realtid och risken för att någon inte nås av nödvändig 

information minskar. Det sättet skulle också öka möjligheterna till uppföljning genom att alla 

ordrar följs genom produktionen kontinuerligt vilket gör det möjligt att se hur lång tid varje 

moment tar. 

5.2.4 Jämförelse av lösningsförslag 
För att tydligöra vilka typer av problem varje lösningsförslag avser lösa så visualiseras detta i 

tabell 4. Löst problem markeras i figuren med ett kryss.  

För förtydligande är skillnaden mellan de båda förslagen Artikelbaserad informationsbank 

och Information om arbetssätt vilken information som ska tillhandahållas. Genom att uppnå 

det förstnämnda förslaget erbjuds ett stöd kring information gällande olika artiklar, 

exempelvis hur en specifik artikel ska förhängas, packas eller maskeras. Detta kräver då att 

den anställda har förkunskap om stationen och arbetet vid denna för att kunna få ett stöd av en 

sådan lösning. Detta kan jämföras med det andra förslaget som ska erbjuda ett stöd i hur 

arbetet ska utföras vid arbetsstationerna. Detta innebär större fokus på hur arbetet generellt 

sett utförs vid stationerna och ett större stöd för någon som inte har kunskap om en 

arbetsstation sedan tidigare. 

  



 

33 

 

Tabell 4: Jämförelse av lösningsförslag och vilka problem de avser lösa 

Problem 

Artikelbaserad 

informationsbank 

Information 

om arbetssätt 

Realtidsuppföljning 

av produktion 

Saknas artikelspecifik information 

för många artiklar X 

  Tar för lång tid att hitta den 

information som finns X 

  Saknas klar standard för hur 

informationen ska utformas X 

  Mycket information har inte 

uppdaterats på länge X 

  Oklart vilka moment personalen 

förväntas kunna hantera vid 

stationerna X X 

 Avsaknad av riktlinjer för hur 

informationen ska uppdateras X 

  Saknas beskrivning om hur arbetet 

vid stationerna ska utföras 

 

X 

 Personal med kunskap om stationen 

kan inte hantera alla artiklar X 

  Personal kan inte hantera vanliga 

artiklar vid alla stationer 

 

X 

 Svårt att överblicka orderplaneringen 

  

X 

Omständigt att uppdatera 

orderplaneringen 

  

X 

Mäter inte fel i produktionen och hur 

lång tid uppgifter tar 

  

X 

Mycket spring i fabriken X 

 

X 

 



 

34 

 

5.3 Val av lösningsförslag 
Efter diskussioner med representanter för MEET samt Skelack kring vilket av de presenterade 

lösningsförslagen som projektet skulle fokusera på föll valet på det första presenterade 

förslaget; Artikelbaserad informationsbank. Det förslaget valdes ut då det ansågs vara det 

förslag som främst behöver åtgärdas för att uppnå en mindre sårbar produktion. Denna 

lösning skulle bidra till den största förbättringen i den dagliga produktionen på Skelack i 

nuläget. 

5.4 Utförligare analys utifrån valt lösningsförslag 
Här analyseras problemen hos Skelack utifrån det valda lösningsförslaget. 

5.4.1 Problemanalys 
Det finns flera problem kopplat till bristen av artikelspecifik information som är gemensamt 

för samtliga stationer i produktionen. Detta avsnitt beskriver dessa mer utförligt. 

Generellt sett ses att produktionen är sårbar vid alla stationer beroende på att information om 

artiklarna saknas. I hur stor utsträckning avsaknaden på information är ett problem vid de 

olika stationerna varierar. Något som främst beror på att behovet av information om artiklarna 

är olika stort vid stationerna. Som exempel kan våtlackeringen tas där de olika artiklarna till 

stor del behandlas likadant. Det ska klargöras att det inte är ett realistiskt mål att, framför allt 

på kort sikt, ha information om alla artiklar vid stationerna då Skelack behandlar väldigt 

många olika artiklar. Däremot är det realistiskt att ha informationen för de vanligaste - ju fler 

desto bättre förutsatt att kvaliteten på varje beskrivning upprätthålls. Det finns idag 

information om vissa artiklar vid alla stationer men dessa artiklar representerar en liten del av 

alla de som Skelack behandlar.  

Att ha information i pärmar vid varje station gör att det är svårt att få överblick över vilken 

information som finns var. Många mappar är märkta med beskrivningar men innehållet är ofta 

ofullständigt eller utdaterat.