Projektinitierings betydelse för styrning av projekt Analys och effektiviseringsförslag av Aenigma ABs interna projektinitiering Examensarbete inom högskoleingenjörsprogrammet Ekonomi och produktionsteknik ALICE FJÄLL HENRIK EKLUND INSTITUTIONEN FÖR TEKNIKENS EKONOMI OCH ORGANISATION AVDELNING INNOVATION AND R&D MANAGEMENT CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA Göteborg, Sverige 2022 www.chalmers.se Rapportnummer E2022:013 http://www.chalmers.se/ Rapportnummer E2022:013 Projektinitierings betydelse för styrning av projekt Analys och effektiviseringsförslag av Aenigma ABs interna projektinitiering ALICE FJÄLL HENRIK EKLUND TEKNIKENS EKONOMI OCH ORGANISATION Avdelning för Innovation and R&D management CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA Göteborg, Sverige 2022 Analys och effektivisering av projektinitiering- och uppföljning Projektinitierings betydelse för styrning av projekt ALICE FJÄLL HENRIK EKLUND I samarbete med Aenigma AB © ALICE FJÄLL, 2022 © HENRIK EKLUND, 2022 Rapportnummer E2022:013 Teknikens ekonomi och organisation Chalmers tekniska högskola 412 96 Göteborg Sverige Telefon + 46 (0)31-772 1000 Göteborg, Sverige 2022 Förord Följande rapport har skrivits som avslutande examensarbete på högskoleingenjörsutbildningen Ekonomi och Produktionsteknik på Chalmers Tekniska Högskola. Arbete omfattar 15 högskolepoäng och har genomförts av två studenterna Alice Fjäll och Henrik Eklund under våren 2022. Examensarbetet är genomförts i samarbete med fallorganisationen, Aenigma AB, och våra handledare på företaget. Vi vill rikta ett stort tack för förtroendet de har gett oss att analysera deras processer och verksamhet. Det har varit intressant och givande att se hur teori vi lärt oss under vår utbildning appliceras i praktiken. Ett särskilt tack vill vi rikta till våra handledare, Anders Sivers och Martin Silebäck. Informationen vi tagit med oss från genomförda intervjuer har varit väsentlig för att kunna genomföra arbetet och vill härmed rikta ett stort tack till alla respondenter som bidragit med värdefull insikt och information. Vi vill också tacka vår handledare från Chalmers, Ksenia Onufrey, för den konstruktiva feedback och vägledning hon bidragit med under våren. Göteborg maj 2022 Alice Fjäll Henrik Eklund Göteborg, Sverige 2022 Analys och effektivisering av projektinitiering- och uppföljning Projektinitierings betydelse för styrning av projekt ALICE FJÄLL HENRIK EKLUND Institutionen för Teknikens ekonomi och organisation Chalmers tekniska högskola Sammanfattning Betydelsen av projektarbete har ökat för nästintill alla branscher och företag. För att vara konkurrenskraftig på marknaden är det därmed viktigt att som företag ha ett effektivt projektgenomförande. Forskning pekar på att det finns flera delar under projektlivscykeln som kan effektiviseras samt flera faktorer kan påverka hur effektivt ett projektgenomförande är. Syftet är att undersöka hur olika organisatoriska faktorer, så som organisationsstruktur och kommunikation, samt tekniska system och gemensamma arbetssätt påverkar ett projekts initieringsprocess samt styrning och uppföljning. De valda metoderna för examensarbetet är en fallstudie, på företaget Aenigma, samt en litteraturstudie. Fallstudien utgörs primärt av semistrukturerade intervjuer med anställda på Aenigma samt kompletterande möten med handledare. Litteraturstudien, som utgör arbetets teoretiska referensram, genomfördes för att kunna analysera Aenigmas nuvarande tillvägagångssätt samt för att ge underlag till opartiska slutsatser och rekommendationer framåt. Områden som behandlas i arbetet, och som visat sig ha en påverkan på effektiviteten i projekts initiering-, uppföljning- och styrningsprocesser, är bland annat de organisatoriska faktorerna organisationsstruktur och kommunikation. Områden som också påverkar ett projektarbetes effektivitet är gemensamma tillvägagångssätt samt tekniska system som används för att stödja projektarbeten. Slutsatsen är att det finns flera bakomliggande orsaker som kan påverka hur effektivt ett företags projektinitiering, -styrning och -uppföljning är. Många av orsakerna påverkas av varandra vilket medför att en och samma förbättringsåtgärd kan komma att ge positiv effekt på flera av rotorsakerna. En av de främsta rekommendationerna är att förbättra den interna kommunikationen. Detta skulle öka möjligheten att arbeta mot lösningar inom både tekniska system och gemensamma tillvägagångssätt som fler anställda känner sig till freds med. Nyckelord: Projektinitiering, Projektstyrning, Projektuppföljning, Organisationsstruktur, Kommunikation, Tekniska system, Gemensamma tillvägagångssätt Göteborg, Sverige 2022 Analys och effektivisering av projektinitiering- och uppföljning Projektinitierings betydelse för styrning av projekt ALICE FJÄLL HENRIK EKLUND Institutionen för Teknikens ekonomi och organisation Chalmers tekniska högskola Abstract The importance of project work has increased for almost all sectors and companies. To be competitive, companies need to have efficient project implementation. Research indicates that several elements in the project life cycle can be streamlined, and several factors can influence the effectiveness of project implementation. The aim is to investigate how different organizational factors, such as organizational structure and communication, as well as technical systems and common working practices, affect the project initiation process and the management and monitoring of a project. The chosen methods for the thesis are a case study, at the company Aenigma, and a literature review. The case study consists primarily of semi-structured interviews with employees at Aenigma and supplementary meetings with supervisors. The literature study, which forms the theoretical frame of reference for the work, was conducted to enable the analysis of Aenigma's current approach and provide a basis for unbiased conclusions and recommendations going forward. Areas addressed in the work, which have been shown to have an impact on the effectiveness of project initiation, monitoring, and management processes, include the organizational factors of organizational structure and communication. Areas that also influence the effectiveness of project work are common approaches and technical systems used to support project work. The conclusion is that several underlying factors can influence the effectiveness of a company's project initiation, management, and monitoring. Many of the root causes interact with each other, which means that a single improvement measure can have a positive impact on several of the root causes. One of the main recommendations is to improve internal communication. This would increase the possibility of working towards solutions in both technical systems and common approaches that more staff feel comfortable with. Keywords: Project initiation, Project management, Project monitoring, Organisational structure, Communication, Technical systems, Common approaches Innehållsförteckning Förord ......................................................................................................................................... 1 1. Inledning ................................................................................................................................ 1 1.1 Bakgrund .......................................................................................................................... 1 1.2 Syfte ................................................................................................................................. 2 1.3 Precisering av frågeställning ............................................................................................ 2 1.4 Avgränsningar .................................................................................................................. 2 2. Teoretisk referensram ............................................................................................................ 3 2.1 Organisationsstruktur ....................................................................................................... 3 2.1.1 Subkulturer och splittrad målfokusering ................................................................... 3 2.1.2 Kommunikation ........................................................................................................ 5 2.2 Projektmetodik ................................................................................................................. 7 2.2.1 Tekniska systems betydelse för projektinitiering ..................................................... 8 2.2.2 Projektstyrning på olika nivå .................................................................................... 9 2.2.3 Hur projektinitiering kan bidra till ett lyckat projekt ................................................ 9 2.2.4 Gemensamma tillvägagångssätt inom projekt ........................................................ 11 2.2.5 Värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter i projekt ................................. 13 2.3 Teorisammanfattning ..................................................................................................... 14 3. Metod ................................................................................................................................... 16 3.1 Förstudie ........................................................................................................................ 16 3.2 Litteraturstudie ............................................................................................................... 18 3.3 Fallstudie ........................................................................................................................ 18 3.3.1 Datainsamling ......................................................................................................... 19 3.3.2 Analys av fallstudie................................................................................................. 21 3.4 Reliabilitet ...................................................................................................................... 22 3.5 Validitet.......................................................................................................................... 22 3.6 Metoddiskussion ............................................................................................................ 23 4. Empiri .................................................................................................................................. 24 4.1 Organisationsstruktur ..................................................................................................... 24 4.1.1 Bolaget Aenigma .................................................................................................... 24 4.1.2 Kommunikation ...................................................................................................... 28 4.2 Projektmetodik ............................................................................................................... 28 4.2.1 Aenigmas värdeerbjudande ..................................................................................... 28 4.2.2 Tekniska systemet Unit4 ......................................................................................... 29 4.2.3 Aenigmas interna projektinitiering ......................................................................... 31 4.2.4 Gemensamma tillvägagångssätt och styrdokument ................................................ 34 5. Analys .................................................................................................................................. 36 5.1 Organisationsstruktur ..................................................................................................... 36 5.1.1 Intressentgrupper..................................................................................................... 36 5.1.2 Decentraliserad beslutsmakt ................................................................................... 38 5.1.3 En gemensam målbild ............................................................................................. 38 5.1.4 Kommunikation ...................................................................................................... 40 5.2 Projektmetodik ............................................................................................................... 41 5.2.1 Projektinitiering ...................................................................................................... 42 5.2.2 Gemensamma tillvägagångssätt för projektarbete .................................................. 45 6. Slutsats och föreslagna åtgärder........................................................................................... 47 6.1 Organisationsstrukturs och kommunikations påverkan ................................................. 47 6.2 Påverkan från tekniska system och gemensamma tillvägagångssätt ............................. 48 6.2.1 Tekniska system för projektinitiering och projektstyrning ..................................... 48 6.2.2 Avsaknad av gemensamma tillvägagångssätt och osäkerhet hos de anställda ....... 49 6.3 Rekommendationer framåt............................................................................................. 50 6.3.1 Utformning av framtida projektstyrningsstruktur ................................................... 50 6.3.2 Gemensam målfokusering för projektinitiering och -styrning................................ 51 6.3.4 Ta hjälp från systerbolag inom Granitorkoncernen ................................................ 53 Referenser ................................................................................................................................ 54 Begreppslista Anbud: Ett anbud är ett affärserbjudande, då ett anbud är vunnet går det att likställa med att parterna är överens om arbetet som ska utföras och ersättning för det. CV-affär: Aenigmas sätt att benämna deras verksamhet där de hyr ut konsulter. En CV-affär är således att Aenigma hyr ut en eller flera medarbetare för att utföra arbetet i ett kundföretag. Fallorganisationen: Aenigma AB, avdelning Göteborg och Stenungssund Fastprisprojekt: Aenigmas sätt att benämna ett anbud med en avtalad fast ersättning. Det vill säga, fakturering till kund sker inte direkt kopplat till arbetade timmar utan styrs av avtalet. Helhetsprojekt: Ett projekt Aenigma har tagit ett helhetsansvar för utförandet. Till skillnad från CV-affärer ansvara här Aenigma för utförandet och projektets leveranser. Intranät: Samlingsnamn för Aenigmas interna system där medarbetare kan hitta information och styrmedel samt instruktioner finns samlat. Projektkontoret: Anställda som tillhör projektkontoret är bryggan mellan ledningen och projektstaben. Anställda på projektkontoret har ett övergripande ansvaret på avdelningen för både projekt och personalfrågor. Projektstaben: Personer i en projektstabsroll är ansvariga för projektgenomförandet, ofta projektledare, och ansvarar för styrning och genomförande på en projektspecifik nivå. Rörligt pris-projekt: Aenigmas sätt att benämna ett anbud med en avtalad rörlig ersättning. Fakturering till kund sker då direkt kopplat till arbetade timmar i uppdraget. Värdeerbjudande: Vad Aenigma säljer och erbjuder för typ av uppdrag till kund. WBS: Work Breakdown Structure. Är en metodik för att bryta ner större uppgifter till mindre aktiviteter och utifrån dessa aktiviteter skapa en tidsplan. 1. Inledning Följande examensarbete är genomfört på Aenigma ABs affärsområde Industri och Energi Väst, vidare i rapporten benämnt Aenigma. Detta inledande kapitel utgörs till största del av en bakgrund till examensarbetet innehållande en kort beskrivning av fallorganisationen och upplevda problem. I kapitlet redogörs även examensarbetes syfte, frågeställningar och avgränsningar. 1.1 Bakgrund Kerzner (2017) beskriver att inom nästan alla branscher och företag, oavsett storlek, har betydelsen av projektarbete ökat. Vidare beskriver Pinto (2019) att projektarbete jämfört med repetitiva uppgifter är det som tillför många företag mest värde. Pinto (2019) skriver också att på grund av en ökande global konkurrens är det nu viktigare än någonsin att kunna anpassa sig efter förändrade förutsättningar, i vilket projektarbete har en central roll. Med allt fler organisationer som arbetar med projekt ökar kravet och konkurrensen på effektivt projektgenomförande. Ett sätt att skapa en förutsägbarhet och effektivitet i arbete inom moderna organisationer är standardisering av arbetsuppgifter (Jacobsen & Thorsvik, 2021). De standardiserade arbetsuppgifterna medför att uppgifter blir utförda på samma sätt gång efter gång samt säkerställer att de förbestämda uppgifterna fullföljs. Repetitiva uppgifter medför vidare att kommunikation mellan olika intressenter av uppgifterna underlättas eftersom arbetet ser lika ut varje gång. Aenigma är ett konsultföretag som leder projekt inom energi, industri och samhällsbyggnad samt, enligt egen utsago, arbetar tätt tillsammans med deras kunder i utvecklandet av projekt (Granitor, 2022). Arbetet att följa upp pågående projekt beskrivs av personer på vissa positioner på företaget som tidskrävande och ostrukturerat vilket försvårar den dagliga verksamheten. Dessa personer önskar genomföra sin del av projekten mer effektivt i syfte att kunna utföra ett så bra arbete som möjligt gentemot kund. Inget projekt kan effektivt organiseras eller genomföras utan ett kontrollsystem eller utan att faktiska kostnadsutfall jämförs med planerat utfall (Kerzer, 2017). Det finns flera motiv till att följa upp projektutfall under projektarbetets gång. Dels är det vitalt för att ta informerade beslut, dels för att upptäcka och agera på avvikelser för att kunna styra projektet i rätt riktning i syfte att uppnå uppsatta projektmål och dels för att säkerställa att kostnaderna följer projektplanen och säkerställa att den initiala planen följs. Aenigma står inför utmaningen att förbättra projektinitieringen med syfte att underlätta uppföljning och styrning av projekt i senare skede. För att kunna följa upp projekt behövs data från det planerade utfallet, tidsåtgång samt annan ytterligare önskvärd mätdata. Idag finns inga tydliga rutiner på företaget för initieringsprocessen av projekt eller hur planerat utfall ska loggas i de interna tekniska systemen. Detta försvårar uppföljningen och styrningen av projekt. Hur planering och tidplaner av projekt genomförs varierar mellan de olika medarbetarna på företaget. Exempelvis planerar en medarbetare sina projekt i en egenskapad ”Excell-snurra” och en annan medarbetare använder ett annat datorprogram. Med detta sagt finns det ingen tydlig struktur för processen i fallorganisationen. För att kunna genomföra effektiva uppföljningar behöver det planerade utfallet struktureras på ett lämpligt sätt så att uppföljning mot detta blir möjligt (Mubarak, 2015). Personal på Aenigma upplever att de känner en osäkerhet kring vilken data de får ut ur de tekniska system som de förväntas använda och därav i stället använder sina egna mallar och tillvägagångssätt. Detta är några av Aenigmas nuvarande brister kopplat till projektinitiering och projektuppföljning och är bakgrunden till följande examensarbete. För att skapa förutsättningar för en effektivare uppföljning för företaget kommer Aenigmas organisationsstruktur och interna kommunikation analyseras tillsammans med generell teori gällande initieringsprocesser och styrning av projekt. För att reducera icke-värdeskapande tid och irritation från de anställda behöver åtgärder vidtas, vilket arbetet har som avsikt att ge underlag för. 1.2 Syfte Examensarbetet undersöker initierings- och uppföljningsprocessen på en organisationsnivå samt hur processerna påverkas av olika faktorer i en projektorganisation. Syftet är att undersöka hur olika organisatoriska faktorer, så som organisationsstruktur och kommunikation, samt tekniska system och gemensamma tillvägagångssätt påverkar initieringsprocessen samt möjligheten för styrning och uppföljning av projekt. 1.3 Precisering av frågeställning Frågeställningar härledda ur bakgrund och syfte är följande: • På vilket sätt kan organisationsstruktur och intern kommunikation påverka projektinitiering och projektstyrning? • Vilken betydelse har tekniska system samt gemensamma tillvägagångssätt för projektinitiering och vidare för projektstyrning? 1.4 Avgränsningar Valda avgränsningar är följande: • Informationsinhämtning från pågående projekt och intervjuer kommer primärt genomföras kopplat till Aenigmas projekt Projekt Varberg Energi. • Fallorganisationen är Aenigma ABs avdelningar Göteborg och Stenungssund. • Rekommendationerna är primärt framtagna för att underlätta projektkontorets arbete vid projektinitiering och uppföljning. 2. Teoretisk referensram I följande kapitel redogörs för teoretisk information nödvändig för att möjliggöra analys av Aenigma och för att kunna svara på rapportens syfte och frågeställningar. Kapitlets avsnitt representerar relevanta områden kopplade till företagets problem gällande projektinitiering och projektstyrning. Den teoretiska referensramen baseras på tidigare skriven litteratur inom området och behandlar generell information för företag och organisationer likdanande Aenigma och är därmed inte organisationsspecifik för fallorganisationen. 2.1 Organisationsstruktur Varje organisation har en struktur, en organisationsstruktur och hur tydlig strukturen är på ett företag varierar (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Gemensamt för alla strukturer är att den definierar hur arbetsuppgifter ska fördelas, hur personal grupperas och samordnas samt hur beslutsmyndighet fördelas mellan medarbetare och ledare. Syftet med organisationsstrukturen är att öka effektiviteten och optimera användningen av de resurser företaget har att tillgå (Tonnqvist, 2021). Organisationsstrukturen ska anpassas efter medarbetarnas arbetsuppgifter utifrån målet att på ett så effektivt sätt som möjligt tillgodose kunders efterfrågan och önskemål. Jacobsen och Thorsvik (2021) beskriver att organisationsstrukturen har tre generella effekter på beteendet hos medarbetarna. Den första är att genom att strukturera medarbetarna utifrån arbetsuppgifter ges de förutsättning att fokusera på och begränsa sig till sina specifika arbetsuppgifter vilket möjliggör specialisering. En fördel med specialisering är att medarbetarnas olika kompetenser kan utnyttjas bättre vilket främjar produktivitet och effektivitet. Genom strukturen och fördelade arbetsuppgifterna möjliggörs också koordinering av kunskap, vilket är den andra effekten som Jacobsen och Thorsvik (2021) lyfter fram. Den tredje effekten från organisationsstruktur är att den genererar stabilitet i medarbetarnas beteende. En tydlig struktur gör det tydligare för medarbetarna vad som förväntas av dem i sin roll. En organisationsstruktur med tydliga riktlinjer skapar en förutsägbarhet inom organisationen, vilket enligt Tonnqvist (2021) är avgörande för en organisations effektivitet. Tonnqvist (2021) förklarar att en struktur där ledning och mål upplevs som diffusa medför att medarbetarna känner osäkerhet angående vad som förväntas av dem samt hur de ska utföra sina uppgifter, vilket båda resulterar i försämrad effektivitet på organisationen. 2.1.1 Subkulturer och splittrad målfokusering En organisationsstruktur har bland annat en inverkan på hur grupper skapas i en organisation (Bruzelius & Skärvad, 2004). Bruzelius och Skärvad (2004) skiljer på två olika typer av grupper, formella grupper och informella grupper, varav de båda innehar egna underkategorier av grupptyper. De olika grupptyperna visualiseras genom ett träddiagram i Figur 1. Båda huvudgrupperna, formella och informella grupper, består av undergrupper som bildas av profession och avdelning i en organisation (Bruzelius & Skärvad, 2004). Funktionsgrupper skapas utifrån att anställda jobbar på olika avdelningar, ofta baserat på yrke och arbetsuppgifter, med en gemensam chef. Medlemmarna i professionella grupper delar likväl dem ofta yrke men denna typ av grupp skapas frivilligt av medlemmarna i ett försök uppnå trygghet och social samvaro från likasinnade. Båda dessa grupperingar riskerar att utveckla egna kulturer och värderingar (Bloor & Dawson, 1994). Beroende på hur strukturen på företaget ser ut kan personal inom en viss yrkesgrupp, även om de ej befinner sig på samma plats eller kontor, skapa starkare sociala band och en starkare gemensam kultur än den de anställda har till de geografiskt närmsta kollegorna. Starka och tydliga grupper och specialisering skapar bland annat förutsättningar för att enklare förbättra gruppens arbetsuppgifter men innebär också nackdelen att koordinering av arbete med andra grupper ofta blir svårare (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Vid funktionsbaserad organisationsstruktur, och därmed eventuell bildandet av funktionsgrupper, behöver värdet av specialisering och underlättandet av förbättringar av arbetsuppgifter vägas mot det extra koordineringsarbete som behövs för ett välfungerande samarbete mellan funktionerna. Organisationer med väldigt tydlig gruppering mellan anställda står inför risken att utsättas för kulturell heterogenitet samt avsaknad av en gemensam och stark organisationskultur (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Organisationer med funktionell organisationsstruktur, vars enheter baseras på typ av profession, ökar därmed risken för att utveckla subkulturer. Begreppet subkultur syftar på undergrupper som skapas i en organisation där medlemmarna tänker och agerar utefter subgruppens kollektiva uppfattning, en uppfattning som nödvändigtvis inte genomsyrar resterande medlemmar i organisationen (Bang, 1994). Medlemmar i en subkultur förbiser ofta organisationens övergripande mål och har svårt att sätta avdelningens arbete i relation till den övergripande verksamheten (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Enheterna tenderar att utveckla ett stuprörstänkande, avdelningsegoism, vilket definieras som ett fenomen där de anställda saknar intresse och förståelse för de andra avdelningarnas behov och situation. Heterogeniteten, som är karakteristik för organisationer med många och starka subkulturer, resulterar ofta i att de anställda i stället för att arbeta mot det övergripande organisatoriska målet, organisatorisk målfokusering, handlar utifrån gruppen Figur 1. Visualisering av olika typer av grupper som kan uppstå inom en organisation (Bruzelius & Skärvad, 2004). och subkulturens interna mål och syfte (Bruzelius & Skärvad, 2004). Personer i subkulturer är ofta benägna att vara mer lojala mot subkulturen och avdelning än den övergripande organisationen när organisationskonflikter inträffar (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Subkulturer tenderar därmed enligt författarna att ge upphov till intressekonflikter i organisationen. På grund av de problem som subkulturer kan medföra bör organisationer jobba aktivt med att minimera subkulturer och avdelningsegoism. Betydelsen för en organisation att inneha en gemensam målfokusering och stark och en enhetlig organisationskultur menar Kotter (2011) kan ha större betydelse för en projektorganisations effektivitet än faktorer som finansiella verktyg, ledarskap och övrig värdefulla redskap och verktyg. Ett redskap för att eliminera, eller åtminstone reducera, stuprörstänk mellan funktionsgrupper är att arbeta med att förbättra kommunikationen mellan de olika grupperna (Jacobsen & Thorsvik, 2021). 2.1.2 Kommunikation Kommunikation är en dynamisk process för informationsströmning mellan två eller flera aktörer (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Utöver informationsströmning räknas också förväxling av känslor, tankar och betraktelsesätt mellan aktörer som kommunikation. Processen innebär att Aktör A, sändaren, kodar information genom att formulera det denne avser att förmedla. Aktör A väljer sedan en lämplig kommunikationskanal för att sända budskapet till aktör B, mottagaren. Aktör B tolkar det avsända budskapet och bildar sig därefter en uppfattning av vad Aktör A förmedlar. Viktigt att poängtera är att denna tolkning inte alltid överensstämmer med sändarens budskap. Processen sluts med att Aktör B ger någon typ av återkoppling till Aktör A. Den beskrivna kommunikationsprocessen visualiseras i Figur 2. Figur 2. Kommunikationsprocessen (Jacobsen & Thorsvik, 2021, s.256) Att kommunikation kan betraktas som en dynamisk process beror på återkopplingsdelen och att förhållandet mellan aktörerna förändras (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Jacobsen och Thorsvik (2021) exemplifierar kommunikation som dynamisk process genom att berätta att mottagaren kan tillskriva sig både mer och annan mening än sändarens budskap. En vanlig orsak till att informationen i sändarens budskap misstolkas är ogynnsamt val av kommunikationskanal i kombination med att aktörerna besitter olika kontext och förståelse inom det berörda området. Sammanfattningsvis kan kommunikation anses som den mest centrala och väsentliga processen i en organisation (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Kommunikation är exempelvis fundamentet till allt från koordinering och samordning i en organisation till organisatoriskt lärande, beslutsfattande samt trivsel och arbetsmiljö för de anställda. 2.1.2.1 Kommunikationsproblem och effektiv kommunikation Brister i kommunikationen mellan två aktörer kan uppstå av flera anledningar och det är vanligt att problemen initieras redan när sändaren utformar sitt budskap (Jacobsen & Thorsvik, 2021). I samband med att sändaren utformar budskapet måste också beslut av kommunikationskanal tas. Både ett budskaps formulering och dess kommunikationskanal inverkar på hur mottagaren senare avkodar och tolkar det. Ytterligare orsaker till att budskapet inte avkodas enligt sändarens intentioner är antingen att sändarens sätt att uttrycka sig inte väcker tillit hos mottagaren, och information därmed helt avvisas. Det kan även vara att samma associationer inte framkallas hos mottagaren som hos sändaren och budskapet därmed misstolkas. När det finns en gemensam förståelse kring budskapet mellan sändaren och mottagaren kan kommunikationen definieras som effektiv kommunikation (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Fenomenet effektiv kommunikation är därmed något som alltid eftersträvas. Kriterier för att uppnå effektiv kommunikation beskriver Jacobsen & Thorsvik (2021) är följande: ✓ Budskapet sänds via en kommunikationskanal som mottagaren är bekväm med. ✓ Budskapet formuleras på ett sätt och har en form som gör det attraktivt för mottagaren. ✓ Budskapet formuleras utifrån det språk som är mest lämpligt för mottagaren. ✓ Bilder och metaforer inkluderas och budskapet sänds upprepade gånger genom olika kommunikationskanaler. ✓ Tidpunkten för att skicka budskapet synkroniseras med annan information som skickas till mottagaren för att säkerställa att budskapet inte försvinner i mängden. För att möjliggöra effektiv kommunikation måste sändaren ha en förståelse för mottagaren och anpassa budskapet och kommunikationskanal (Jacobsen & Thorsvik, 2021). För att uppnå effektiv kommunikation måste sändaren därmed sätta sig in i och ta hänsyn till mottagarens kontext samt förstå dennes kultur, språk och vilken information som mottagaren uppmärksammar och inte. 2.1.2.2 Dimensioner av kommunikation i projekt och kommunikationskanaler Enligt Malik et al. (2021) kan kommunikation delas in i tre dimensioner; formell kommunikation, informell kommunikation och kommunikationsvilja. Möten, diskussioner på kontoret och e-post är tre exempel på kommunikation som tillhör första kategorin formell information. Informell kommunikation är informationsutbyte som saknar direkt koppling till projektet och i stället handlar om aktörernas privatliv eller andra projektexterna ämnen. Kommunikationsvilja är viljan medarbetarna har till att hjälpa och förklara problem och lösningar för varandra. Enligt Malik et al. (2021) är formell kommunikation inte tillräcklig för att säkerställa projektframgång. Föfattarna menar att formell kommunikation är grundläggande för samordning av ett projekt men inte genererar förtroendemekanismer, vilket enligt författarna är nödvändiga mekanismer för att ett projektteam ska genomföra ett framgångsrikt projekt. Informell kommunikation och kommunikationsvilja förklaras visare som de två kommunikationsdimensionerna som har störst betydelse för att säkerställa projektframgång. De två sistnämnda kommunikationsdimensionernas positiva samband med ett framgångsrikt projekt tros enligt Malik et. al. (2021) härstamma från att de genererar ökad samhörighet mellan projektmedlemmarna vilket underlättar samarbete mellan olika funktioner och avdelningar. Hur de tre kommunikationsdimensionerna kommuniceras mellan projektmedlemmarna varierar men är av stor betydelse. Hur kommunikationen genomförs, val av kommunikationskanal, har ett inflytande över hur väl informationen som kommuniceras förmedlas och tas emot (Jacobsen & Thorsvik, 2021). För att uppnå bästa möjliga resultat av ett projekt är det därmed relevant att analysera vilken typ av information som kommuniceras och hur den kommuniceras mellan medlemmarna. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2021) är muntlig kommunikation i många avseenden att föredra då den ger snabbast återkoppling samt kan förmedla vad författarna kallar rik information. En kommunikationskanal, beskriver Jacobsen och Thorsvik (2021), kan förmedla rik information om den möjliggör: ✓ Att flera signaler överförs samtidigt. ✓ Snabb återkoppling och respons. ✓ Verbal kommunikation. ✓ Att de berörda aktörerna kan vara personliga och anpassa budskapet efter varandra. Ett exempel på kommunikationskanal som kan förmedla rik information är ansikte-mot- ansikte, det vill säga ett samtal mellan två personer som befinner sig på samma plats (Jacobsen & Thorsvik, 2021). 2.2 Projektmetodik Pinto (2020) beskriver att ett projekt är en unik process som utförs av människor i syfte att uppnå förbestämda tids-, kostnads- och kvalitetsmål. Projekt kan definieras på flera olika sätt men enligt Pinto (2020) är ett projekt, oavsett specifik definition, en serie aktiviteter som har ett specificerat syfte och en definierad start och slutpunkt. Aktiviteterna utförs inom förutbestämda parametrar, vanligtvis kostnad och kvalitet, och förbrukar mänskliga eller icke- mänskliga resurser som exempelvis pengar eller material. Trots det faktum att varje projekt är unikt har de gemensamma mönster som gör att projekt går att generalisera på olika sätt. En av dessa generaliseringar är att ett projekt genomgår samma fyra faser; initieringsfas, planeringsfas, genomförandefas och avslutningsfas (Larson & Gray, 2010). Ett projekts faser visualiseras i Figur 3. Initieringsfasen anger Larson och Gray (2010) vara den fas i vilken projektinitieringen sker. Fasen innebär att specifikationerna för projektet klargörs tillsammans med projektets mål, planerade aktiviteter och respektive medverkande aktörs ansvar. 2.2.1 Tekniska systems betydelse för projektinitiering På grund av ökad konkurrens och ökat krav på att projekt ska leverera kostnadseffektiva resultat har behovet av tekniska stödsystem vid projektgenomförande blivit alltmer centralt (Besouw & Bond-Barnard, 2021). Tekniska system beskrivs att både kunna underlätta genomförandet av projekt samt visualisera och hjälpa projektintressenter förstå eventuella risker, resursanvändning, lönsamhet och hur projekt ligger till i tid. Tekniska system kan ytterligare användas för övervakning av projektgenomförandet och därmed också generera nödvändigt underlag till strategiska projektrelaterade beslut. Besouw och Bond-Barnard (2021) förklarar vidare att projektinformation ofta är fragmenterat på företag och loggas i flera olika system. På konsultfirmor förklaras vidare att det är vanligt att flera projekt är i gång samtidigt och detta i kombination med att fragmenterad projektinformation orsakar att det är svårt att överblicka flera projekt samtidigt. Författarna anger också att det är vanligt att data behöver plockas ut manuellt ur systemen. Detta uppges vara både tidsineffektivt och ge upphov till fel orsakade av den mänskliga faktorn. Författarna Besouw och Bond-Barnard (2021) förklarar vidare att det finns stödsystem att tillgå för att på ett effektivt sätt hantera projektrelaterad information. Författarna nämner flera exempel på system men sammanfattar att gemensamt för dem alla är att de kan användas för att samla relevant information för projekt på ett lättillgängligt sätt. Med ett lätthanterligt system underlättas projektarbetet för såväl projektutförare som portföljhanterare och frigör därmed tid till andra uppgifter än informationsinhämtning, exempelvis uppgifter kopplade till intressenthantering och strategifrågor. Vid projektinitieringen är det därmed viktigt att både klargöra ett projekts specifikationer, målsättningar, planerade aktiviteter, och resurser samt att sätta upp projektet i ett tekniskt system där relevant projektinformation kan samlas. Figur 3. Faser ett projekt genomgår under projektlivscykeln. 2.2.2 Projektstyrning på olika nivå På företag där många projekt är i gång samtidigt är det vanligt att det uppstår olika behov av projektstyrning (Mubarak, 2015). I ett projekts initieringsfas är det viktigt att skapa förutsättningar för att kunna genomföra såväl mikro- som makrostyrning. Ett sätt att skapa dessa förutsättningar är att sätta upp projektet på rätt sätt i tillämpbara tekniska system. Författaren beskriver att det är vanligt att dela upp behovet av projektstyrning på nivåerna mikrostyrning och makrostyrning. Mikrostyrning beskrivs som styrning på individuell projektnivå, det vill säga styrning av de aktiviteter och detaljer som är kopplade till ett specifikt projekt. Uppföljningen på mikronivå inkluderar analys av vilka aktiviteter som är genomförda, vilka som är pågående samt förbrukad tid och kostnader jämfört med projektplanen. Mubarak (2015) beskriver att ett vanligt sätt att bryta ned ett projekt är i en så kallad Work Breakdown Structure, WBS. I en WBS bryts projektet ned i mindre och mindre beståndsdelar tills att hela projektet består av enskilda aktiviteter mot vilka mikrostyrning sker. Mikrostyrningen av projekt kan sammanfattningsvis skildras som en detaljerad styrning och uppföljning av projekt med syfte att säkerställa att givet projekt följer förbestämd projektplan. Makrostyrning av projekt är en aggregerad styrning och innefattar ofta styrning av flera projekt parallellt (Mubarak, 2015). Personer ansvariga för ett projekts makrostyrning, även kallade portföljhanterare, är sällan lika involverad i ett projekts aktiviteter på detaljnivå likt de personerna med ansvar för ett projekts mikrostyrning. Portföljhanteraren beskrivs av Mubarak (2015) bara behöva ha en översiktlig bild av projektgenomförandets helhet, men ska ha möjlighet att involvera sig på en detaljnivå, mikronivå, vid behov. Att portföljhanteraren kan gå ner på mikronivå vid behov beskrivs av Besouw och Bond-Barnard (2021) vara en konkurrensfördel och nödvändigt för att kunna ta faktabaserade och medvetna beslut. Sammantaget innebär mikrostyrningen att följa projektgenomförandet på detaljnivå, aktivitet för aktivitet, och makrostyrningen projektuppföljning på en övergripande nivå men med möjlighet att se detaljerad information vid behov. Styckena ovan fastslår också att det är viktigt att vid projektgenomförande förstå vilka målsättningar olika intressenter har. Genom att definiera målsättningarna med mätbara variabler, exempelvis kostnad, tid eller kvalitet, i initieringsfasen möjliggörs uppföljning och jämförelse av utfall mot målsättningar. Mubarak (2015) beskriver att ett projekts målsättningar kan ändras med tiden projektet fortlöper. De målsättningar som fastställs i initieringsfasen kan därmed komma att specificeras ytterligare eller justeras under kommande projektfaser när mer detaljerad planering genomförs. Även om målsättningar kan variera och förändras under projektets tidiga faser är det dock viktiga är försöka att förstå vilka målsättningar intressenterna har och vad de innebär så tidigt som möjligt. 2.2.3 Hur projektinitiering kan bidra till ett lyckat projekt Olika projekt är olika komplexa och beroende på komplexiteten lämpar sig olika metoder, tekniker och nivå på styrning (Perković et al., 2011). Vidare beskriver Perković et al. (2011) att gemensamt och standardiserat tillvägagångssätt för att styrning och genomförande i projekt leder till ett mer effektivt genomförande. Ett standardiserat tillvägagångssätt underlättar dels för personal att arbeta parallellt med olika projekt, dels när personal byter till nya projekt eftersom tillvägagångssätten är välbekanta och gemsamma för samtliga. Författarna beskriver att en gemensam process för projektgenomförande även minskar tiden för senare förbättringsarbete eller för ny utformning av processerna samt gör det enklare att implementera och lära personal nya tillvägagångssätt. Utgångspunkten för att kunna genomföra ett lyckat projekt är att veta vad som förväntas av projektet, det vill säga till vilken kostnad och när i tiden det ska levereras (Perković et al., 2011). I början av varje projekt är det därför vitalt att definiera och mäta nuläget och att beskriva projektets målsättning på ett sätt som möjliggör uppföljning. Att genomföra en nulägesanalys samt definiera önskat utfall är ett fundamentalt första steg för att vidare möjliggöra succesiv övervakning av projektgenomförande, jämföra verkligt mot planerat utfall, identifiera avvikelser och vidta lämpliga åtgärder för att nå de uppsatta målen. Ett projekt kan klassificeras som lyckat i de fall där det verkliga utfallet överensstämmer med planerat utfall (Mubarak, 2015). Vidare förklarar författaren att ett projekt kan anses lyckat av en intressent och simultant som misslyckat av en annan. Att en intressent bedömer ett projekt som lyckat behöver därmed inte vara av delad uppfattning bland samtliga intressenter. För att genomföra ett projekt som alla intressenter bedömer till lyckat måste först allas olika målsättningar för projektet definieras. Att intressenter har olika målsättningar för ett och samma projekt kan exemplifieras genom att kolla på två intressenter från samma projekt. Kontraktsägaren från företag X, som är anlitad för att genomföra uppdraget, bedömer projektet till lyckat om det i slutändan företer sig lönsamt för företag X. Den andra intressenten, projektbeställaren från företag Y, anser att projekt är lyckat om det genomförs inom ramarna av planerad tid och budget. Om projektet drar ut på tiden men håller budget för företag Y och är lönsamt för företag X så projektet med stor sannolikhet ändå anses som misslyckat av företag Y. Mubarak (2015) fastställer att frågan angående om ett projekt ska klassificeras som lyckat eller inte är komplext och att frågan sällan har ett entydigt svar. Inte bara kan olika intressenter bedöma projekt skilt från varandra utan, som exemplet ovan lyfter, kan en och samma intressent bedöma projekt som lyckat inom ett område samtidigt som den anser det misslyckat inom en annan aspekt. Sammanfattningsvis finns det flera viktiga förutsättningar och villkor för en lyckad projektinitiering. Dels är det viktigt med tydliga målsättningarna för projektet. Då målsättningarna för ett projekt, och huruvida ett projekt anses lyckat eller inte, kan skilja sig mellan olika intressenter är det även viktigt att tydliggöra vad informationen i de tekniska systemen återspeglar. Detta för att minska risken för missförstånd eller att fel data analyseras vid exempelvis projektuppföljningar. Tekniska system har idag en allt större betydelse och det är viktigt att målsättningarna sätts upp i ett system som möjliggör enkel jämförelse av utfall mot plan. Det tekniska systemet bör också möjliggöra såväl makro- som mikrostyrning av projektet för att tillfredsställa anställda på olika nivåers behov. 2.2.4 Gemensamma tillvägagångssätt inom projekt ”En standard är en gemensam lösning på ett återkommande problem” (Svenska institutet för standarder, Vad är en standard? u.d.). Genom att använda sig av standardiserade arbetssätt skapas gemensamma tillvägagångssätt för att genomföra uppgifter. Varje projekt är unikt men det är möjligt att hitta återkommande aktiviteter, där var och en har sitt speciella syfte och mål (Tonnqvist, 2021). En process kan beskrivas som en serie sammanhängande aktiviteter där en förädling sker. Det är vidare möjligt att beskriva ett projekt som en process där aktiviteter är planerade i en viss ordning. Genom att beskriva ett projekt som en process av förutbestämda aktiviteter är det möjligt att skapa förutsättningar för att säkerställa att styrning och ledning genomförs på samma sätt i varje projekt. Detta skapar i sin tur förutsättningar att utveckla standardiserade metoder och arbetssätt, vilket bland annat leder till underlättad kommunikation såväl inom projektet som med externa intressenter (Tonnqvist, 2021). Tonnqvist (2021) teori om att upprepande aktiviteter inom projekt ofta är gynnsamma att standardisera berörs även av Wells (2012). Wells (2012) forskning handlar om hur väl standardiserat och enhetligt utförande inom projektorganisationer fungerar i praktiken. Wells (2012) förklarar att det i praktiken ofta är komplext och svårt att utveckla standardiserade tillvägagångssätt som effektivt stödjer styrning och genomförande av projekt. Orsaker till att standardiserade tillvägagångssätt inte alltid ger önskat resultat förklarar Wells (2012) bero på att de inte är anpassade efter de projektspecifika behoven och att de motsätter sig projektledares individuella preferenser för tillvägagångssätt. I Wells (2012) texter om projektorganisationer nämner han ytterligare en anledning till att det kan vara svårt att standardisera är att anställda förlitar sig på egen erfarenhet och kunskap i stället för att nyttja de mallar och rutiner som organisationen tar fram. En av Wells (2012) slutsatser är att beroende på den anställdas nivå, exempelvis projektspecifik nivå eller en strategisk och organisatorisk nivå, så upplevs stödet och nyttan av standarder och enhetligt utförande inom projektarbete olika. I praktiken innebär detta enligt Wells (2012) att standarder och enhetligt utförande främst är behjälpligt för personer på en strategisk och organisatorisk nivå som i deras arbete styr och kontrollerar flera projekt samtidigt. På en projektspecifik nivå, exempelvis för en projektledare, är standarder och enhetligt utförande enbart behjälpligt till en viss grad. Främst är det stödjande för mindre erfarna projektledare som kan ta hjälp från standarden för att komplettera sin egen kunskap eller som stöd vid osäkerhet. Enligt Wells (2012) är risken stor att projektledare med mer erfarenhet värderar standarder som begränsande, i synnerhet i de fall där styrdokumenten motsätter sig det tillvägagångssätt personen är van vid att använda. Detta är en anledning att mer erfarna projektledare, som ofta arbetar på en strategisk och organisatorisk nivå, inte arbetar enligt framtagna utföranden och också saknar förståelse för hur det gynnar organisationen som helhet. 2.2.4.1 Möjligheten till standardisering i projekt Organisationer är utformade för att lösa uppgifter som skapar kundvärde, men hur de väljer att skapa detta varierar (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Olika uppgifter inom en och samma organisation kan också kräva olika strukturer för hur de ska utföras. Att standardisera en uppgift innebär att en rutin skapas för utförandet. Alla uppgifter lämpar sig dock inte att standardisera. Jacobsen och Thorsvik (2021) bedömer att de uppgifter som lämpar sig att standardiseras är de som är förutsägbara, i hög grad upprepas och som exekutören har stor kunskap och förståelse för. Uppgifter som däremot är svåra att förutse, är av otydlig karaktär eller som kan utföras genom flera olika tillvägagångssätt lämpar sig emellertid inte för standardisering. Exempel på dessa typer av arbetsuppgifter är de som i hög grad styrs av kundens önskemål, som exempelvis byggnationer av broar eller andra kundspecifika uppdrag (Jacobsen & Thorsvik, 2021). En ytterligare faktor Jacobsen och Thorsvik (2021) lyfter gällande standardisering av arbetsuppgifter är de uppgifter som är svåra att standardisera med stor sannolikhet ökar kraven på kompetens hos medarbetarna. Vidare förklarar författarna att medarbetare med hög formell utbildning ofta kräver en högre grad av frihet i sitt arbete. De kan därav ofta vara skeptiska till byråkratisk kontroll i form av regler och rutiner, det vill säga hög grad av standardisering. För att öka chansen att regler och rutiner accepteras är det fördelaktigt om rutinerna utvecklas inom och internt av professionerna. Ett exempel är att rutiner och dylikt får utformas av funktionsgrupperna, som nämns i avsnitt 2.1.1 Subkulturer och splittrad målfokusering, i stället för av ledning eller stabsfunktion. 2.2.4.2 Styrdokument I organisationer finns det ofta så kallade styrdokument, vilket är mallar och dokument som anställda kan utnyttja under olika faser i ett projekt (Tonnqvist, 2021). Enligt Tonnqvist (2021) är följande styrdokument obligatoriska: uppdragsbeskrivning, projektdirektiv, projektplan, slutrapport, statusrapport samt beslutslogg. Uppdragsbeskrivningen skildras av Tonnqvist (2021) som en beskrivning av projektidén utifrån givna ramar. Projektdirektiv är ett beslutsunderlag som baseras på förstudien och utgör basen vid uppstart av ett projekt. Projektplanen är det styrdokument som innehåller nödvändig information för att genomföra ett projekt och inkluderar exempelvis planer och kalkyler. Slutrapporten innefattar en intern kritisk analys av det genomförda projektet och innehåller bland annat erfarenhetsåterföring. Statusrapporten är ett styrdokument framtaget för att ge underlag för löpande uppföljning. Det sista obligatoriska styrdokument som Tonnqvist (2021) tar upp är beslutsloggen, ett protokoll som innehåller beslut från tillfällen som organisationen tar beslut kopplade till organisationens framtid. Ett dilemma för organisationer med allt för starkt styrande dokument är att de kan uppleva hämmad flexibilitet och innovation (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Styrdokumentens syfte förklaras att vara att ge stabilitet och förutsägbarhet. Genom tydligt utformade riktlinjer och rutiner ges möjlighet till effektivare arbete. Risken är dock stor att det i samma stund hämmar flexibilitet och innovationsmöjlighet, vilket kan vara två essentiella faktorer för att kunna svara på förändrade marknadsförhållanden. 2.2.5 Värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter i projekt Ett projekt består av en serie aktiviteter som sätts samman för att uppnå ett specifikt mål inom en specificerad tidsram (Pinto, 2020). En aktivitet i ett projekt kan definieras som arbetsmoment eller arbetsuppgifter och utgör en del av organisationens verksamhet (Ax & Ask, 1995). Idag är det allt vanligare att organisationer arbetar med projekt i deras dagliga verksamhet, vilket medför att begreppen värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter i ett projekt nu har större plats i litteraturen (Skyttermoen & Vaasaaras, 2017). Skyttermoen och Vaasaaras (2017) konstaterar att många företag dock fortfarande brister i förståelsen gällande ämnet och därmed fortfarande genomför projekt som inkluderar onödiga icke värdeskapande aktiviteter. Aktiviteter kan särskiljas mellan värdeskapande och icke värdeskapande (Ax & Ask, 1995). Kortfattat definieras värdeskapande aktiviteter som de aktiviteter som bidrar med värde till kunden och icke värdeskapande aktiviteter som de aktiviteter som förbrukar resurser utan att addera värde för kunden eller företaget. Enligt Ax och Ask (1995) är den nämnda distinktion dock inte tillräcklig gällande vilka aktiviteter som är nödvändiga för ett företags funktion utan aktiviteterna måste brytas ner ytterligare. Träddiagrammet i Figur 4 visualiserar hur de två typerna av aktiviteter kan brytas ner ytterligare. Figur 4. Schemat för uppdelningen av olika typer av aktiviteter (Ax & Ask, 1995) De aktiviteter som definieras som värdeskapande kan delas in i grupper av direkt värdeskapande och förädlingsvärdeskapande aktiviteter (Ax & Ask, 1995). De direkt värdeskapande aktiviteterna värdesätter kunden som enskilda aktiviteter, exempelvis service eller underhåll, medan de förädlingsvärdeskapande aktiviteterna avser bearbetning på produkten. Icke värdeskapande aktiviteterna, kan som schemat i Figur 4 demonstrerar, delas in i subkategorierna indirekt värdeskapande och negativt värdeskapande aktiviteter (Ax & Ask, 1995). De indirekt värdeskapande aktiviteterna frambringar inget värde för kunden som enskilda aktiviteter utan måste tillhöra ett större sammanhang för att generera värde. Indirekt värdeskapande aktiviteter är dock nödvändiga för att organisationen ska kunna bedriva sin verksamhet och betraktas därmed ur ett verksamhetsperspektiv som värdeskapande (Ax et al., 2001). Exempel på aktiviteter av detta slag är fakturering, utbildning, planering, projektinitiering samt projektuppföljning. Till de negativt icke värdeskapande aktiviteterna tillhör de aktiviteter som uteslutande inte bidrar med värde till vare sig kunden eller verksamheten utan i motsatt bidrar med kostnader (Ax & Ask, 1995). Dessa typer av aktiviteter kan delas in i ytterligare två underkategorier, dubbleringsaktiviteter och korrigering. Dubbleringsaktiviteter är de aktiviteter som i onödan utförs fler gånger än nödvändigt och korrigeringsaktiviteter är aktiviteter som utförs för att korrigera tidigare misstag. 2.3 Teorisammanfattning ”Organisationsstruktur och kommunikation” Insamlad teori om organisationsstruktur förklarar att hur en organisation är uppbyggd spelar en viktig roll för en projektorganisations verksamhet och resultat. Strukturen påverkar bland annat förutsättningarna för bildandet av informella grupper i en organisation vilket vidare ökar risken av subkulturer. En organisation med subkulturer har generellt ett lägre gemensamt organisationsmålfokus. Avsaknaden av ett gemensamt målfokus kan, som beskrivs i avsnitt 2.1.1 Subkulturer och splittrad målfokusering, ha negativ inverkan på en projektorganisations effektivitet, vilket bland annat inkluderar ineffektiv projektinitiering och projektstyrning. Avsnittet om organisationsstruktur inkluderar även grundläggande teori om kommunikation. Bland den teori som presenteras gällande kommunikationens betydelse vid projektgenomförande framkommer det att tillvägagångssättet för informationsspridning mellan medlemmar i en projektorganisation påverkar hur väl budskapet tas emot och sålunda hanteras av mottagaren. Att ta fram teoretiskt underlag om kommunikation är därmed nödvändigt för att kunna analysera subkulturer och gemensam målfokusering, vilka båda är faktorer som kan påverka förutsättningar för effektiv projektinitiering och projektstyrning. Att samla teoretiskt underlag om organisationsstruktur och kommunikation är därav vitalt för att kunna besvara Frågeställning 1 som frågar efter på vilket sätt dessa två organisatoriska faktorer kan påverka projektinitiering och projektstyrning. ”Projektmetodik” Avsnittet 2.2 Projektmetodik innehåller ett flertal underavsnitt med något splittrat teoriinnehåll. Gemensamt för teoriunderlaget i avsnittet är att varje underavsnitt hjälper till att besvara Frågeställning 2 som frågar efter vilken betydelse tekniska system och gemensamma tillvägagångssätt har för projektinitiering och projektstyrning. Redan i förstudien fastslås att det finns brister kopplade till gemensamma tillvägagångssätt, styrmedel samt tekniska system på Aenigmas och att detta troligtvis en del av orsaken till att de anställda upplever projektinitiering och projektstyrning, framför allt på makronivå, som svårhanterliga processer. För att undersöka denna hypotes vidare inhämtas teori kopplat till både tekniska system samt standardiserade arbetssätt och styrmedel. I bakgrunden och under de inledande intervjuerna i förstudien väcks också frågan huruvida anledningen till Aenigmas problem gällande projektinitiering och projektuppföljning beror på ineffektiva arbetsrutiner. Som ett steg i att undersöka detta definieras begrepp som exempelvis värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter. Genom att reda ut dessa begrepp möjliggörs analys av aktiviteterna i projektinitiering och projektstyrning. 3. Metod Följande del av rapporten redogör för examensarbetets arbetsgång samt vilka metoder som använts. Huvudfokus har varit omfattande datainsamling från Aenigma, rapportens fallstudie. Fallstudien stöds och kompletteras av en litteraturstudie bestående av relevanta teorier samt forskning inom området. 3.1 Förstudie Under uppstartsfasen av en studie eller arbete är den kunskap som är nödvändig för att identifiera ett fenomen sällan tillräcklig (Dalen, 2008). För att kunna precisera examensarbetets syfte och frågeställningar samt få förståelse för Aenigmas nuläge och problem genomfördes en förstudie. Förstudien innebar främst verbal kommunikation med handledare för examensarbetet Ksenia Onufrey från Chalmers Tekniska Högskola samt intervjuer med handledarna från Aenigma. De inledande mötena var mer av typen öppna diskussioner än intervjuer, med intervjuare och representant. Mötena utgick från en dagordning med punkter författad av skribenterna för examensarbetet. Det övergripande syftet med mötena och förstudien var att den skulle generera en övergripande bild över Aenigmas nuläge och problemområden samt hur problemen skulle angripas för att passa som examensarbete. Tabell 1 är en sammanställning över samtliga möten under förstudien. Tabell 1. Sammanställning av genomförda möten under förstudien. MÖTESNUMMER DATUM RESPONDENT DAGORDNING #1 211111 Handledare Aenigma Nuläge #2 211123 Handledare Aenigma Problemformulering och önskemål #3 211221 Handledare Aenigma Avgränsningar och avtal #5 220114 Ksenia Onufrey Tidsplan, avgränsningar, frågeställningar #6 220125 Handledare Aenigma Uppstartsmöte #7 220127 Handledare Aenigma Genomgång projektuppstart #8 220203 Ksenia Onufrey Planeringsrapport #9 220209 Handledare Aenigma Problemformulering #10 220210 Ksenia Onufrey Planeringsrapport #11 220216 Handledare Aenigma Styrande dokument #12 220303 Ksenia Onufrey Förväntat innehåll i respektive kapitel Under ett av de inledande mötena med en av handledarna från fallorganisationen gavs en genomgång över hur Aenigma sätter upp projekt i deras interna tekniska system, med syftet att generera förståelse för hur organisationens projektinitieringsprocessen ser ut i dagsläget. I förstudien framkom det att handledarna från Aenigma upplever att de tekniska system och styrdokument som finns att tillgå i nuläget på Aenigma för projektinitiering och projektuppföljning som bristfälliga. Redan i detta stadie i arbetet framkom det att en av grundorsakerna till gällande problem för projektuppföljning grundar sig i organisationens rutiner för projektinitiering och avsaknad av nödvändiga funktioner i organisationens tekniska system. Det urskildes också tendenser till att organisationsstrukturen och den intern kommunikationen var bidragande faktorer. Dessa faktum är grunden för att rapporten vidare till stor del innehar fokus på projektinitiering, även om problemen först gör sig synliga vid projektuppföljning och -styrning. Förstudien inkluderade också smärre litteraturundersökningar om metoder och teorier gällande projektinitiering. Inledningsvis finns det många valmöjligheter angående i vilken riktning ett arbete ska fortskrida och varje beslut som tas angående vad som ska analyseras är en investering i tid. För att inte investera tid i icke-värdeskapande datainsamling var det viktigt att i ett tidigt stadie skaffa en förståelse för vad som var relevant och inte. Då arbetet fortlöpte investerades mer tid i datainsamling, vilket gör det ”dyrare” att starta om vid upptäckten att arbetet är på fel spår (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Spårberoende som fenomen visualiseras i Figur 5. Figur 5. Spårberoende genom olika tidsfaser (Jacobsen & Thorsvik, 2021) Förstudien gav en ökad förståelse och tydlighet kring arbetets fokus och skapade förutsättningar för en bättre genomförd fallstudie, bland annat då den låg till grund för intervjufrågor. Den användes också som stöd för litteraturstudien. Vidare minskade förstudien också risken att tid investerades i icke-värdeskapande datainsamling. 3.2 Litteraturstudie Litteratursökning är en vetenskaplig metodik (Ejvegård, 2012). För att hitta relevant information för arbetet har en litteratursökning genomförts i vilken data om aktuella metoder och teorier om det berörda ämnet inhämtades. Som ett resultat av litteraturstudien skapades en djupare förståelse inom området projektinitiering, projektstyrning och processerna på Aenigma. Nyckelord för litteraturinhämningen och examensarbetet är: Projektstyrning Ekonomistyrning Projektuppföljning Projektinitiering Standardisering Organisationsstruktur Project management Kommunikation Styrdokument Inom området projektinitiering finns det mycket forskning och beprövade metoder. Ett sätt att säkerställa tillförlitligheten på inhämtad forskning är att kontrollera att materialet har kritiskt granskats av annan kunnig inom området, så kallad peer review (Thurén & Werner, 2019). Detta har genomförts vid inhämtningen av materialet till rapporten för att säkerställa tillförlitligheten. Ett av de primära syftena med informationsinsamlingen är att kunna ge Aenigma opartiska rekommendationer till framtida arbete. Målet med insamlingen är också att rekommendationerna inte ska vara företagsspecifika utan rekommendationer applicerbara även för andra företag i en liknande situation och kontext. Den litteratur som använts för teorikapitlet i rapporten har i huvudsak varit läroböcker inom området samt kompletterande vetenskapliga artiklar. För inspiration till området och rapportens utformning har också äldre examensarbeten inom området lästs. 3.3 Fallstudie Det grundläggande syftet med att genomföra en fallstudie är att få fram kvalitativa data som beskriver verkligheten genom att ta ut en mindre del ur helheten (Ejvegård, 2012). Genom att låta en liten del representera verkligheten kan mängden data som behöver samlas in och analyseras reduceras, vilket är fördelaktigt då en stor mängd informationsinsamling är svåranalyserat och tar mycket tid och resurser (Jacobsen & Thorsvik, 2021). Ytterligare motiv till att fallstudie nyttjas är metodens fördel om att den är flexibel i det avseende att precisering av frågeställning kan försjuktas till ett senare stadie (Ejvegård, 2012). Inledande var det svårt att precisera exakt vad arbetet skulle undersöka och vad Aenigma önskade få hjälp med. Genom att använda datainsamlingsmetoden fallstudie kunde arbetet påbörjas innan de slutgiltiga frågeställningarna var fastställda. 3.3.1 Datainsamling Datainsamling till fallstudien har primärt skett genom kvalitativa intervjuer med anställda på Aenimga. Intervjuer är en av de mest använda metoderna i studier och forskning av kvalitativ karaktär (Bryman, 2016). Bryman (2016) förklarar att en av anledningarna till intervjuers popularitet härstammar från dess flexibilitet, vilket också är orsaken till att intervjuer utgör den huvudsakliga datainsamlingsmetoden för examensarbetets fallstudie. 3.3.1.1 Semistrutkurerade kvalitativa intervjuer Intervjuerna som genomförts har varit semistrukturerade kvalitativa intervjuer. I en semistrukturerad intervju har intervjufrågorna planerats i förväg, och därmed även intervjuns riktning, men intervjuguiden lämnar samtidigt utrymme och flexibilitet nog för respondenten att utveckla tankar och dylikt (Denscombe, 2018). Detta passar arbetet väl på grund av att det är de anställda på Aenigma som besitter kunskapen om den dagliga verksamheten och projektinitieringens, projektuppföljningens och projektstyrningens processer. Respondenterna har därför fått stor möjligheten att prata relativt fritt och även styra intervjuerna i viss mån. Två väsentliga fördelar, med hänsyn till rapporten, med kvalitativa intervjuer jämfört med kvantitativa intervjuer är att de tar större hänsyn till respondentens ståndpunkter samt att respondenten ges möjlighet att svara mer utförligt och beskrivande (Bryman, 2016). 3.3.1.2 Val av respondenter Innan en intervju genomförs förklarar Dalen (2008) att det är viktigt att noga värdera vem eller vilka som ska intervjuas samt hur många respondenter som är lämpliga för studien. Det finns flera metoder för urval av deltagare, däribland målstyrda urval (Bryman, 2016). Gemensamt för de olika formerna av målstyrda urval är att urvalen baseras på vilka som är bäst lämpade för att kunna besvara satt frågeställning. För arbetet har urvalet av intervjupersoner varit målstyrt. För att få en helhetsbild av situationen på Aenigma är respondenterna från olika funktioner i organisationen och har olika ansvarsområden i projektinitierings- och projektuppföljningsprocessen. • Respondent 1 är avdelningschef på Aenigma Göteborg. Personen tillhör personalen på projektkontoret och har ett övergripande ansvar över projektinitiering och -uppföljning på avdelningen. Personen har också personalansvar för avdelningens medarbetare. Denna person har också ett övergripande ansvar för Projekt Varberg Energi och genomförde projektets initieringsprocess. • Respondent 2 är projektledare i Projekt Varberg Energi och är där ansvarig för samordningen av de olika tekniska områdena involverade i projektet. • Respondent 3 projektledare i Projekt Varberg Energi och har ett övergripande ansvar för projektets genomförande. • Respondenter 4 och 5 är två anställda på ekonomiavdelningen. Personerna i fråga bidrar med insikt i hur det tekniska systemet Unit4, som är ett ekonomisystem och upphandlades av ekonomistaben tillsammans med företagets VD, fungerar samt vilken data de önskar från projekten och projektledarna. Urvalets storlek är också viktigt att ta ställning till. Urvalet i kvalitativa studier får inte vara så litet att de intervjuade inte kan generera arbetet med tillräcklig mängd data men samtidigt inte så stort att datamängden blir svårhanterbar för analys (Bryman, 2016). Eftersom det inte finns en satt ”optimal” storlek på urval baseras valet av antal intervjupersoner i stället främst på vilka personers åsikter och kunskap som är relevant för att kunna besvara rapportens frågeställningar, snarare än att utgå från ett fast antal och fylla intervjuposterna. 3.3.1.3 Intervjuprocess Som nämnt i avsnitt 3.3.1.1 Semistrutkurerade kvalitativa intervjuer är genomförda intervjuer semistrukturerade och av kvalitativ karaktär. En semistrukturerad intervjuguide genomförs ofta med hjälp av en intervjuguide innehållande specifika teman och förslag på frågor till respondenten, även om guiden inte alltid hålls och frågor både tillkommer och stryks under intervjuns gång (Bryman, 2016). Intervjuguiderna som använts vid att genomföra intervjuer grundar sig till stor del i information från arbetets förstudie samt syfte och frågeställningar. Inför varje intervju har frågorna anpassats utefter respondentens arbetsområde och ansvar i projektinitieringsprocessen och -uppföljningsprocessen. Alla respondenter gav tillåtelse till inspelning av intervjuerna. Syftet med inspelningarna var att underlätta och förbättra den analys som intervjuerna ligger till grund för. En sammanställning över genomförda intervjuer presenteras i Tabell 2. Ett flertal möten har även genomförts med examensarbetets två handledare från Aenigma, vilka är avdelningschefer för Aenigma Göteborg respektive Aenigma Stenungssund. Dessa mindre strukturerade och kompletterade möten inkluderas inte i tabellen och citat från dessa inkluderas inte i KJ- analysen, se avsnitt 3.3.2. Analys av fallstudie. Tabell 2. Sammanställning av genomförda intervjuer. INTERVJUNUMMER DATUM RESPONDENT VARAKTIGHET #1 220222 Respondent 1 ≈ 2h, 10 min #2 220301 Respondenter 4 & 5 ≈ 1h, 15 min #3 220301 Respondent 2 ≈ 1h, 30 min #4 220303 Respondent 3 ≈ 1h, 15 min #5 220311 Respondenter 4 & 5 ≈ 50 min Vilket framkommer i tabellen har respondent 4 och respondent 5, representanter från ekonomiavdelningen, varit två per intervjutillfälle samt intervjuats två gånger. Respondent 4 och respondent 5 utgår både från Aenigmas ekonomiavdelning men deras arbetsuppgifter skiljer något åt. För att ge så bra förutsättningar som möjligt till att svara på alla frågor så valde de att delta både två för att kunna komplettera varandras ansvarsområde. Under Intervju #2, första intervjun med ekonomistaben, hann inte alla frågor ställas och en ytterligare intervju med samma respondenter genomfördes därför. 3.3.2 Analys av fallstudie Som ett steg i analysprocessen används analysmetoden släktskapsdiagram, även kallat KJ- analys (Rexfelt, 2019). Analysmetoden valdes då Rexfelt (2019) beskriver att analysmetodens syfte är att sammanställa stor mängd verbala data och presentera resultatet på ett lättöverskådligt sätt. Eftersom flera intervjuer genomfördes, och därmed en stor mängd verbala data samlades in, lämpar sig släktskapsdiagrammet som analysmetod. Resultatet av metoden är en visualisering över ämnesområden som är gemensamt mellan representanter samt eventuella samband mellan dem. En visualisering av tillvägagångssättet för metoden presenteras i Figur 6. Tillhörande beskrivning av metoden presenteras i stycket under bilden. Figur 6 är av låg upplösning i syfte att behålla respondenternas anonymitet. Ändamålet med bilden att gestalta metoden och inte för att presentera respondenternas svar och resultatet av analysen. Figur 6. Visualisering över arbetsmetodiken för genomförd KJ-analys. För att möjliggöra analysmetoden spelades varje intervju in för att senare transkriberas. 1. Analysen inleddes med att problemformuleringar, uttalade behov och andra relevanta citat gällande projektinitiering, projektstyrning, projektuppföljning och kommunikation skrevs ner på digitala Post-it-lappar. Varje respondentgrupp representeras av en färg vilket efter att samtliga intervjuer resulterade i totalt fyra olika färger. Att det totalt blev fyra färger trots att ekonomiavdelningen intervjuades två gånger och med två deltagare, respondenter, per tillfälle beror på att samtliga citat från bådadera respondenter och intervjuer skrevs ner på lappar av samma färg. 2. Vidare placeras en lapp i taget ut på ett nytt tomt digitalt ark. Om lappens citat har anknytning till någon av de andra lapparna placeras de tillsammans. Processen fortsatte till alla lapparna var utplacerade. 3. Lapparna flyttades runt och grupperades efter ämnesområden. 4. Processen vid steg 3 itererades flertal gånger och grupperingarna justerades och tydliggjordes. 5. De ämnesgrupper som i detta steg fastställts rubricerades. 6. Ämnesområdena placerades in i större huvudgrupper. 7. Pilar drogs mellan både huvudgrupper och ämnesområdena för att visualisera samband. Att följande metod valdes för att analysera intervjuerna bygger främst på Rexfelts (2019) teori om att metoden lämpar sig när stora mängder verbala data ska sammanställas och kommuniceras. Med totalt cirka sju timmar transkriberat intervjumaterial fanns en stor mängd verbala data att tillgå, vilket därmed stämmer överens med Rexfelts (2019) förklaring av när analysmetoden bör användas. Vidare förklarar författaren att metoden kan generera en problem- eller kravbild. Eftersom ett av de primära syftena med att analysera intervjuerna var att få en uppfattning av Aenigmas problemområden och bakomliggande orsaker styrker det motivet bakom att analysmetoden var passande för analys av intervjuerna. 3.4 Reliabilitet Reliabilitet är ett tillförlitlighetsmått och anger användbarheten hos använt verktyg för inhämtning av data (Ejvegård, 2016). Reliabilitet innebär med andra ord att försäkra att insamlad data och analys är korrekt. För att säkerställa att inhämtad data är tillförlitlig i följande rapport har respondenter från olika yrkeskategorier intervjuats. Svaren från respondenterna jämförs med varandra för att säkerställa att information överensstämmer och därmed kan anses som generell, och vilken information som inte kan anses vara generell utan subjektiv. Denna analys genomförs för att inte dra generella slutsatser i rapporten som baseras på subjektiva åsikter. Vidare har kontinuerliga avstämningar skett med handledare från företaget. Under avstämningarna har arbetet diskuterats och analyser presenterats. Dessa avstämningar har säkerställt att insamlad information och gjorda analyser överensstämmer med handledarnas syn på verksamheten, vilket ökar reliabiliteten på inhämtade data. 3.5 Validitet Begreppet validitet avser att de mätningar och undersökningar som genomförs faktiskt mäter det som de är avsedda för (Ejvegård, 2016). God reliabilitet behöver nödvändigtvis inte innebära hög validitet. De flesta av intervjufrågorna i arbetet gäller respondenternas personliga tankar och åsikt, vilket är relativt svårt att göra en validitetsprövning på. För att säkerställda hög validitet för arbetet vidtas flera åtgärder. Första åtgärden är att intervjuguiderna baseras på teoretiska begrepp, detta för att i största möjliga mån ha teoretiska referenser som stödjer uttalanden som respondenterna själva benämner som fakta. Ytterligare åtgärd baseras på Stukát (2011) idé om att intervjupersonerna med större sannolikhet talar sanning om det finns ett förtroende mellan respondenten och intervjuaren. Varje intervju inledes således med lite försnack där samtalsämnena var frånskilda från Aenigma och intervjuområdet. 3.6 Metoddiskussion Metodvalen som har gjorts har påverkats av omfattningsbegränsningarna för arbetet. Att arbetet omfattar halvtidsstudier för två studenter under en termin har medfört vissa begränsningar i informationsinhämtning och intervjuomfattning. Tidigt under arbetets planering beslutades, i dialog med handledare från fallorganisationen, att studien främst skulle inhämta kvalitativa data från Projekt Varberg Energi och från medarbetare inblandade i projektet. Valet gjordes utifrån att handledarna ansåg att projektet var representativt för organisationen och att inblandade medarbetarna var seniora och väl kunniga i Aenigmas arbetssätt och metoder. Att intervjuerna enbart har genomförts med ett urval av personalen på företaget medför risken att väsentlig information från andra medarbetare har förbisetts. Att intervjuer inte har varit fler till antalet har möjliggjort att de som väl genomfördes gavs tid att analyseras mer ingående. Vid ett större urval hade analysen och omfattningen av varje enskild intervju behövs reduceras för att arbetsomfattningen skulle vara passande för arbetet. För att ha möjlighet att analysera intervjuerna mer ingående valdes därav färre antal respondenter men med möjlighet att analysera de genomförda mer ingående, det vill säga kvalitet premierades framför kvantitet och ett målstyrt urval valdes. Vidare beslutades tidigt under arbetets gång att företagets avdelningar på östkusten och i Lysekil inte skulle involveras i intervjuprocessen, detta för att minska omfattningen ytterligare. Att arbetet avgränsades till avdelningarna i Göteborg och Stenungssund kan likt begränsningen av respondenter innebära att viktig information missats. En orsak till att inte fler avdelningar involverades i arbetet var att verksamheterna till viss del skiljer sig åt vilket hade försvårat informationsinhämtningen och resulterat i en mer spretigt och svårfokuserad examensrapport. Rapportens slutsatser och analyser är därav inte direkt applicerbara på andra avdelningar på Aenigma och rekommendationerna bör därmed användas med viss reservation av andra avdelningar än Göteborg och Stenungssund. Vidare består risken att väsentliga faktorer även för fallorganisationen förbisetts och att även avdelningarna Göteborg och Stenungssund bör ta emot rekommendationerna med viss reservation eftersom det kan finnas faktorer som påverkar men som inte framkommit i arbetet. 4. Empiri Kapitlet som följer presenterar det empiriska materialet som samlats in för arbetet. Empirin baseras främst på genomförda intervjuer och möten med anställda på Aenigma under perioden februari 2022 till april 2022. Empirin baseras också på interna dokument såväl som företagets publika hemsida. Inhämtad informationsinsamling från företaget har sållats och den empiri som redogöras för i kapitlet är en reducerad version anpassad för arbetets omfång. Kapitlet följer samma struktur som kapitel 2. Teoretisk referensram och vidare kapitel 5. Analys och är därmed grupperad utefter ämnesområdena organisationsstruktur och projektmetodik. 4.1 Organisationsstruktur Bolaget Aenigma är en del av koncernen Granitor (Granitor, u.å.). Koncernen Granitor bedriver verksamhet inom flera olika branscher med hjälp av sina olika bolag (Granitor, u.å.). Varje bolag har egen företagsledning med relativt högt självstyre för att möjliggöra bättre kundanpassning. Beslutsmakten är dock inte helt delegerad till de olika bolagens interna ledning. Exempel på detta är implementeringen av det tekniska systemet Unit4 där beslutet om införandet av ekonomisystemet fattades på koncernnivå. 4.1.1 Bolaget Aenigma Företaget Aenigma AB är ett av elva bolag som ingår i koncernen Granitor (Granitor, u.å.). Namnet Aenigma är relativt nytt och namnbytet genomfördes i samband med koncernens namnbyte från Midroc Europe till Granitor i januari 2022. Aenigma, tidigare Midroc Project Management AB, har dock varit verksamma inom branschen Teknisk konsultverksamhet inom bygg- och anläggningsteknik sedan 1988 (Kreditrapporten, u.å.). Aenigma är lokaliserade både i Stockholms- och Göteborgsområdet. Organisationen erbjuder med sin verksamhet kompetens inom projektstyrning, mark- och anläggningsprojekt, rörkonstruktion, process och industriinstrument, kapitalförvaltning och inom frågor som rör hälsa, miljö och säkerhet på arbetsplatser. Företaget erbjuder två olika typer av värdeerbjudande. Dels säljer Aenigma tjänsten att tillgodose kundföretaget med ett projektteam och tar i de affärerna ansvar hela projektutförandet. Det andra värdeerbjudande, vilket de själva kallar CV-affär, är uthyrning av enstaka konsulter på uppdrag i kundens organisation. I dessa värdeerbjudande är konsulten från Aenigma antingen en del i ett större projektteam, och är med genom hela projektgenomförandet, och i andra affärer är konsulten enbart med under en kortare period för att bidra med spetskompetens. Aenigma drivs som ett eget företag och en bild av företagets övergripande organisationsstruktur presenteras i Figur 7. Figur 7.Organisationsschemat för Aenigma våren 2022. Organisationsschemat i Figur 7 åskådliggör att Aenigmas struktur utgörs av en tillförordnad VD, fyra stabsfunktioner och vidare tre affärsområden, vilka i sin tur är indelade i avdelningar. Stabsfunktionerna är en central enhet och delas mellan de olika affärsområdena. Majoriteten av de anställda i dessa stabsfunktioner är placerade på företagets huvudkontor i Stockholm. Att stabsfunktionerna är gemensamma för Aenigmas tre affärsområden leder bland annat till avsaknad av ekonomiavdelning på de enskilda avdelningarna. Detta resulterar i två alternativa utfall. Ena fallet är att avdelningen helt saknar en ekonomiansvarig på plats, vilket är situationen för avdelning Stenungssund. Andra fallet är att det finns en ekonomiansvarig på avdelningen men att dennes chef är ekonomichefen i ekonomistaben och inte avdelningschefen på avdelningen, vilket är situationen på avdelningen Göteborg. Avdelningarna i varje affärsområde har vidare olika funktioner. Organisationsstrukturen med funktionerna för fallorganisationen presenteras i Figur 8. I detta utökade och specificerade organisationsschema tydliggörs även att avdelningarna saknar en intern ekonomiavdelning. För förtydligande bör Figur 8 läsas som en förlängning åt höger från organisationsschemat som presenteras i Figur 7. Figur 8. Organisationsschemat för Aenigmas affärsområde Industri och energi väst. Både Aenigmas övergripande organisationsstruktur såväl som affärsområdet Industri och Energi Västs struktur presenteras av de själva liggande som substitut till den traditionella vertikala hierarkiska gestaltningen av ett organisationsschema. Aenigma beskriver att de är noga med att inte ha en ”pyramidstruktur” utan att alla anställda ska känna att de är lika viktiga, men på olika sätt. Befattningarna i funktionerna, längst ut till höger i Figur 8, arbetar närmre den operativa verksamheten och är därmed viktigare i kundens perspektiv. Anställda längre åt vänster av organisationsschemat hanterar frågor och problem av mer strategiska karaktär. Som en del av Aenigmas liggande organisationsstruktur, med en decentraliserad beslutsmakt, förväntas anställda vara kompetenta nog att fatta kvalitativa beslut utan behov av strikta styrmedel från ledningen. Huruvida friheten för arbetsutformning och tillvägagångsätt, som är ett resultat av organisationens struktur och låga grad av centraliserad styrning, mottages varierar bland de anställda. I genomförda intervjuer och möten redogör två respondenter med samma arbetstitel skilda åsikter gällande avsaknaden av en tydlig hierarki. Respondenten som är negativ till den liggande organisationsstrukturen är av uppfattningen att en starkare styrning från ledningen är nödvändig för att förhindra att anställda använder egna mallar och tillvägagångssätt vid projektinitiering och projektstyrning. Den andra respondenten sätter sig positiv till organisationsstrukturen och anser att den symboliserar ett bra ledarskap, men motsätter sig samtidigt inte mer styrning och hjälpmedel från ledningen. Som organisationsschemat för fallorganisationen visar finns det flertal olika befattningar och anställningar i organisationen. Beroende på befattning skiljer delaktigheten och ansvarsområde vid projektinitieringen samt behovet av detaljnivå vid projektuppföljning. De identifierade relevanta rollerna för projektinitiering och projektstyrning på organisationsnivå är avdelningschef, kontraktschef, projektledare, konsultpartner och ekonomiavdelning. Dessa befattningar redogöras vidare för i Tabell 3. BEFATTNING BESKRIVNING Avdelningschef Avdelningschefen har det övergripande ansvaret över alla projekt knutna till avdelningen och över dess lönsamhet. Nivån på uppföljningen av ett projekt är ofta en allomfattande fingervisning och inte på detaljnivå. Ytterligare arbetsområde är marknad vilket innebär att identifiera, sälja och bearbeta projekt samt rekrytering, personalansvar och arbetsmiljön. Kontraktschef En befattning som både avdelningschef och projektledare kan besitta. Kontraktschefen genomför majoriteteten av all kontakt med kund, står som ansvarig för kundkontraktet samt sätter upp anbudet i företagets interna affärssystem. Ytterligare arbetsuppgifter är arbetsmiljöriskanalys, uppföljning av ekonomi och lönsamhet för projektet samt uppdatering av nuläge till kund. Projektledare Projektledare på Aenigma kan både utföra arbete helt frånkopplat Aenigma i en CV-affär, som uthyrd konsult för genomförande av ett projekt i kundens organisation. Den kan också vara projektledare för ett projekt Aenigma tagit ansvarar för att utföra med personal från organisationen. Denna person är ansvarig för att sammanställa och utforma den övergripande projektbudgeten. Arbetsuppgifterna är kopplade till att hitta rätt resurser och säkerställa att aktiviteterna blir genomförda inom tidsplan och budget. Uppföljningen behöver därför vara relativt detaljrik. Ytterligare arbetsuppgifter som projektledare är samordnare av de tekniska disciplinerna, exempelvis processdesign, rör och anläggning, och att säkerställa att disciplinerna arbetar tillsammans som en enhet. Konsultpartners Externt anlitad personal med nödvändig kompetens för projektgenomförande. Ekonomiavdelningen Stabsfunktion på tre personer uppdelad mellan Göteborg och Stockholm. Arbetsuppgifterna skiljer något mellan personer på avdelningen men innebär bland annat att förse kontraktschefen med projektnummer, genomföra eventuella projektändringar i Unit4, månadsuppföljning av lönsamhet per enhet samt fakturering till kund. Tabell 3. Tabell över, för frågeställningarna, relevanta befattningar på Aenigma. 4.1.2 Kommunikation I intervjuerna beskrivs stämningen på Aenigma Göteborg generellt sätt som god och prestigelös, både mellan kollegor vertikalt och horisontellt. Kontoret i Göteborg har ett gemensamt lunchrum där anställda från olika funktioner äter tillsammans. En av respondenterna uttrycker att en stor del av rollen som avdelningschef är att skapa förutsättningar för att de anställda ska lära känna varandra och varandras kompetenser, för att kunna komplettera varandra så bra som möjligt i verksamheten. Kommunikationskanalerna som används varierar och hur frekvent kommunikationen är mellan de anställa beroende på syftet med budskapet samt mellan vilka aktörer informationen utbyts. Med medarbetare som uthyrda som konsulter, och därmed till stor del sitter på kundföretaget kontor, sker kommunikationen främst via e-post eller via digitala möten. Likaså gäller kommunikationen till delarna av ekonomiavdelningen och företagsledningen som är allokerade i Stockholm. Kontoret i Göteborg har ett öppet kontorslandskap vilket möjliggör direkt muntlig kommunikation. 4.2 Projektmetodik I följande avsnitt redogörs Aenigmas två värdeerbjudande samt organisationens interna processer, styrdokument och tekniska system kopplat till rapportens frågeställningar och syfte. 4.2.1 Aenigmas värdeerbjudande Aenigmas verksamhet bygger till stor del på projektkonsultuppdrag utformade efter önskemål från kund. Fram tills nyligen har företagets primära fokus varit att sälja konsulter med kompetens inom projektledning eller inom tekniska områden till kundorganisationen där deras projektgrupper i saknar dessa specifika kompetenser. Denna tjänst kallar, som tidigare nämns, Aenigma CV-affärer. För dessa uppdrag är de finansiella ärendena för Aenigma att fakturera konsulttimmar. Detta medför lägre krav på uppföljning av konsulternas projekt och Aenigmas lönsamhet har varit tydligt kopplat till den totala anläggningsgraden hos deras konsulter. I vissa CV-affärer är Aenigmas uthyrda konsulter ansvariga för projektgenomförande och uppföljning men då på uppdrag av kundorganisationen och inte mot Aenigma. I vissa projekt av denna typ av affär kan deras konsulter vara styrda att arbeta i program för projektstyrning som kundorganisationen bestämt och inte i Aenigmas interna tekniska system. På senare tid har Aenigma alltmer övergått till att sälja helhetsuppdrag och har som målsättning om att utöka denna typ av verksamhet parallellt med den befintliga CV-affären. Vid dessa helhetsuppdrag åtar sig Aenigma det övergripande ansvaret för projektgenomförandet. Detta innebär att de utformar projektteam och anlitar eventuella konsultpartners i de arbetsuppgifter de själva ej utför. För dessa värdeerbjudande där Aenigma har ett övergripande ansvar för projektgenomförandet har organisationen ett behov av att själva skapa en planering och en kostnadskalkyl för arbetet de betalas att utföra. Denna typ av affär ställer högre krav på Aenigma gällande projektstyrning och projektuppföljning jämfört med deras ansvar för samma processer i CV-affärerna. Idag sätts båda Aenigmas värdeerbjudande upp i samma ekonomisystem trots att de kräver olika behov av projektuppföljning för att kunna säkerställa att de levererar enligt avtal med kund. I dagsläget uttrycker anställda svårigheter med att följa upp och utvärdera projekt i de tekniska systemen, främst på en makronivå. 4.2.2 Tekniska systemet Unit4 Aenigma använder sig idag av ekonomisystem Unit4. Ekonomisystemet är relativt nytt för organisationen och implanterades under våren 2021. På grund av att Aenigma enbart använt systemet under en förhållandevis kort period beskriver flera av respondenterna att de upplever att samtliga organisationsmedlemmar är i en upplärningsfas där de lär sig hur det programvaran fungerar. Beslutet att övergå till Unit4 tog centralt av Granitor-koncernen och ansvariga för upphandlingen och att kundanpassa systemet efter Aenigmas verksamhet var Aenigmas VD och ekonomichef. Unit4 beskriver själva att de säljer system som de efter kundens önskemål anpassar (Unit4, u.å.). Unit4 är ett företag som erbjuder företag och organisationer mjukvarulösningar som ska hjälpa dessa att skapa bra kundupplevelser till sina egna kunder (Unit4, u.å.). Vidare förklarar Unit4 på deras hemsida att se säljer system som de tillsammans med kunden anpassar för att möta kundens specifika behov. Detta innebär att företagets tekniska system inte säljs med en fast utformning utan anpassas efter kundens önskemål. 4.2.2.1 Hur används systemet idag? Ekonomisystemet används idag för registrera projekt samt för att medarbetare ska kunna logga arbetade timmar kopplade till projekt. Varje projekt får i Unit4 ett projektnummer och varje medarbetare involverad i projektet får ett individuellt arbetsordernummer mot vilket de registrerar arbetade timmar. Alla arbetsordernummer kopplade till projektnumret sammanställs automatiskt i systemet till en faktura som sedan skickas till kund. Utifrån de ackumulerade loggade timmarna försöker avdelningschefer följa upp pågående projekt och skaffa sig en överblick av hur samtliga projekt ligger till. Unit4 beskrivs av avdelningscheferna som svårarbetat och tidskrävande och vara upphov till mycket frustration. Projekt som avdelningscheferna anser försvårar uppföljningen speciellt mycket är de projekt som involverar personal från olika affärsområden. Dessa projektet måste i dagsläget registreras med två separata projektnummer då det är projektnumret som styr vilken avdelning på Aenigma som belastas med kostnader och intäkter. För att kunden ska få en faktura, även fast det i Unit4 skapas två projektnummer, sammanlänkas projekten i Unit4. Projektnumret som hör till avdelningen som ansvarar för projektet kallas av företaget som huvudprojekt och projektnumret kopplat till detta för underprojekt. Genom denna koppling i systemet skapas en gemensam faktura som skickas till kunden samtidigt som kostnader och intäkter kopplas till rätt avdelning. I intervjuer med avdelningschefer uttrycker de att denna uppdelning gör att projekt blir svåra att överblicka och följa upp. Personalen på ekonomiavdelningen upplever inte detta problem eftersom de inte har samma behov av att överblicka pågående projekt och då fakturorna som skickas genereras automatiskt i Unit4. Personalen på ekonomiavdelningen säger att en funktion för att se huvudprojekt och underprojekt finns och kallas för WebInfo. Avdelningschefer har vid intervjutillfällen uttryckt att funktionen WebInfo inte är tillräcklig utan arbetet med att underlätta uppföljning på makronivå måste utvecklas ytterligare. Avdelningscheferna önskar en enklare helhetsöversikt i Unit4 där de snabbt kan få en överblick och få en fingervisning av samtliga pågåendes projekts status. 4.2.2.2 Utbildning och implementering Till följd av att Unit4 har använts av Aenigma i mindre än ett år upplever samtliga respondenter att de fortfarande inte är helt bekanta med utformningen och hur det tekniska systemet fungerar. Bland annat uttrycker en respondent vid ett intervjutillfälle att osäkerhet gällande vilka siffror systemet visar, exempelvis om det är loggade timmar av medarbetare eller om det är antalet timmar som är fakturerade. I samband med implementeringen av Unit4 höll ekonomiavdelningen en introduktion för övriga medarbetare. Syftet med utbildning var att visa de anställda hur de loggar arbetade timmar samt ge en översiktlig orientering i systemet. I intervjuerna framkommer det att samtliga respondenter fortfarande känner sig osäkra på hur ekonomisystemet fungerar. Det framkommer också att synen på hur systemet ska användas skiljer sig mellan respondenterna. Projektledarna som intervjuades använder främst systemet för att logga arbetade timmar och upplever därmed att systemet inte är något de förväntas använda i större utsträckning och inte heller något de har användning av i deras dagliga arbete. Intervjuande projektledare uttrycker även att de inte fått någon vägledning om ekonomisystemet eller om det är något de förväntas använda sig av vid exempelvis projektuppföljning. En av respondenterna, en av projektledarna, förklarar hur denne efter implementeringen vid upprepande tillfällen frågade efter ytterligare utbildning av systemet. Efter att ha frågat flera gånger fick personen i fråga en PowerPoint-presentation innehållande en guide med steg för steg över några av systemets funktioner. Respondenten förklarar att guiden inte var tillräckligt utförlig för denne skulle förstå programmet och att det resulterat i att respondenten inte använder sig av Unit4 mer än att logga timmar. Avdelningschefer försöker likt tidigare nämnt använda systemet för att översiktligt följa upp pågående projekt. Detta beskrivs som besvärligt, tidskrävande och frustrerande eftersom systemets utformning inte visualiserar projektets läge på ett praktiskt sätt. Om detta beror på deras egen okunskap eller om det beror på att Aenigma i deras upphandling med Unit4 inte inkluderade nödvändiga funktioner för önskad visualisering från projektkontorets perspektiv vet de inte. En avdelningschef uttrycker även önskemål om att ha mer tid till att sätta sig in i systemet, då det är en förutsättning för att ta sig förbi upplärningsfasen och kunna utnyttja systemet till dess fulla kapacitet. Ytterligare ett identifierat problem med ekonomisystemet är att avdelningscheferna inte har någon att vända sig till vid eventuella frågor. Enligt respondenterna förväntas de ta eget ansvar att sätta sig in i och förstå systemet. Slutligen uttrycker representanterna från projektkontoret att systemet borde anpassas efter verksamheten snarare att systemet får styra verksamheten, som de upplever att situationen är i nuläget. Personalen på ekonomiavdelningen upplever att systemet fungerar väl men att de fortfarande är i en upplärningsfas där de lär sig mer och mer. Ekonomiavdelningen är av uppfattningen att Unit4 bör vara anpassat efter ekonomiavdelningens verksamhet då det är ett ekonomisystem, vilket de också anser att systemet är. Att sätta upp projekt i systemet kräver en del manuellt arbete i och med att varje projekt har egna avtalade priser per konsulttimme, varierande kontraktsutformning och inkluderar olika medarbetare. De anställda på ekonomiavdelningen ser dock inget annat sätt att genomföra arbetet på och hyser inte heller klagomål kring detta. Då personalen på ekonomiavdelningen stöter på problem eller undrar över något upplever de att det finns kunniga medarbetare att fråga om hjälp. Representanterna från ekonomiavdelningen förklarar att de kontaktar anställa på liknande roller på systerbolag inom Granitor-koncernen för att fråga hur de gör. På frågor om hur de ser på ekonomisystemets utformning bör vara svarar ekonomiavdelningen att organisationen och verksamheten bör anpassa sin verksamhet efter ekonomisystemet och inte tvärt om, likt vad projektkontoret anser. 4.2.2.3 Olika syn på hur involverade de olika i personalen fick vara vid utformning av systemet Synen på hur involverade personer från olika funktioner på Aenigma fick vara vid utformningen och upphandlingen av det nya ekonomisystemet Unit4 är splittrad inom organisationen. Ekonomiavdelningen anser att projektkontoret fick uttrycka sina önskemål medan avdelningscheferna själva anser det motsatta. Vilka behov systemet utformades för att tillmötesgå är också oklart. Förfrågan om att få se kontraktet med Unit4, för att förstå vilka behov i verksamheten systemet förväntas möta, fick avslag. Om systemet köptes in med avsikt att möta företagets behov av projektuppföljning eller om det enbart köptes in för att stödja faktureringen, bokföring och lönsamhetsanalyser ter sig inte vara möjligt att få reda på. 4.2.3 Aenigmas interna projektinitiering Eftersom Aenigma utformar deras arbete efter kundens önskemål kan projektupplägget variera kraftigt mellan de olika projekten de åtar sig. I vissa projekt hjälper Aenigma sina kunder med en del i projektet, så som planering eller analys av genomförbarhet, men är en inte del av själva projektgenomförandet. I ett annat uppdrag kan planeringsarbetet redan vara genomfört av kundorganisationen och Aenigmas arbete är kopplat till projektets ge