Förbättring av arbetssätt vid lagerstyrning inom färdigvarulager hos ett glassföretag Examensarbete inom högskoleingenjörsprogrammet Ekonomi och Produktionsteknik Frida Johansson Johanna Tobiasson INSTITUTIONEN FÖR TEKNIKENS EKONOMI OCH ORGANISATION AVDELNING FÖR SUPPLY AND OPERATIONS MANAGEMENT CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA Göteborg, Sverige 2022 www.chalmers.se Rapportnummer E2022:035 Rapportnummer E2022:035 Förbättring av arbetssätt vid lagerstyrning inom färdigvarulager hos ett glassföretag FRIDA JOHANSSON JOHANNA TOBIASSON TEKNIKENS EKONOMI OCH ORGANISATION Avdelning för Supply and Operations Management CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA Göteborg, Sverige 2022 Förbättring av arbetssätt vid lagerstyrning inom färdigvarulager hos ett glassföretag FRIDA JOHANSSON JOHANNA TOBIASSON © FRIDA JOHANSSON, 2022 © JOHANNA TOBIASSON, 2022 Rapportnummer E2022:035 Teknikens ekonomi och organisation Chalmers tekniska högskola 412 96 Göteborg Sverige Telefon + 46 (0)31-772 1000 Göteborg, Sverige 2022 Förord Examensarbetet har utförts under våren 2022 av två högskoleingenjörer inom Ekonomi och Produktionsteknik vid institutionen för Teknikens ekonomi och organisation på Chalmers Tekniska Högskola. Vi vill först tacka vår handledare från fallföretaget som har delat information samt gett oss tillgång att kontakta anställda för intervjuer. Alla personer som intervjuats har varit mycket engagerade, intresserade och välvilliga att delta i vår studie vilket är väldigt uppskattat. Ytterligare vill vi ge ett stort tack till vår handledare Emmelie Gustafsson, från avdelning Supply and Operations Management, för stöd och delaktighet i vår studie. Emmelie har med sitt stora engagemang hjälpt oss i både upp- och nedförsbackar vilket har lugnat oss i arbetet. Vidare vill vi tacka Ola Hultkrantz, lektor vid Supply and Operations Management, för slutgiltig examination och den hjälp som fåtts under arbetsgången. Stort tack till alla involverade från Frida och Johanna! Göteborg, Sverige 2022 Förbättring av arbetssätt vid lagerstyrning inom färdigvarulager hos ett glassföretag FRIDA JOHANSSON JOHANNA TOBIASSON Institutionen för Teknikens ekonomi och organisation Chalmers tekniska högskola Sammanfattning PROBLEM OCH SYFTE Företag får alltmer krav för att möta kundbehovet vilket även gör en välfungerande lagerstyrning alltmer aktuellt. Ogynnsam lagerstyrning med bristande rutiner och ineffektiva kommunikationskanaler kommer medföra i problem som saldoavvikelser, felplock och inkurans. Leveransservicen kan förvärras vilket resulterar i bristkostnader som företag måste betala. Av problemen togs syftet fram; syftet med denna studie är att presentera ett mer enhetligt arbetssätt som effektiviserar nuvarande lagerstyrning hos fallföretaget. METOD Studien beskriver nuläget på fallföretaget med hjälp av kvalitativ datainsamling från tre olika metoder; intervjuer med respektive lagerpersonal, depåchef, logistikkoordinator samt lageransvarig, sedan insamling och genomgång av dokumentation och även observationer i fallföretagets färdigvarulager samt centrallager. Litteraturstudie skedde iterativt under studiens arbetsgång vilket började med val av fallföretaget och förstudie för att bestämma studiens omfattning. Den insamlade datan analyserades sedan för att möjliggöra problemidentifiering hos fallföretaget. RESULTAT OCH ANALYS Nulägesbeskrivningen och analysen tar upp problem inom lagret som brist på struktur och placeringen av produkter. Fallföretaget lagerhåller både egenproducerad glass i diverse literförpackningar och inköpt pinn- och strutglassar. Lagerytan i plockfrysen är inte optimerad och placeringen av produkter i plockfrysen är officiellt flytande, men i praktiken tillämpas fast placering utan uppmärkta platser. Bristen på lättillgänglig kommunikation och informationsspridning har lett till minskad förståelse inom företaget. Det består exempelvis av tidskrävande uppletande på information, avsaknaden av feedback och uppföljningsarbete. Lagret beskrivs som gammalmodigt, där en stor del av arbetet sker manuellt med papper och penna. Problemen som identifierats under analysen sammanfattades därefter till tre olika problemområden; kommunikation, lager och arbetssätt. FÖRBÄTTRINGAR Av nulägesbeskrivningen och analys framtogs förbättringar som svarar till studiens syfte. För att ett enhetligt arbetssätt ska kunna implementeras behövs först och främst ett effektivt kommunikationsflöde för att ge överblick över lagerhanteringen. Därefter behöver lagrets utnyttjas till bästa möjliga samt att en ordning och struktur behövs standardiseras. Ett enhetligt arbetssätt kan sedan implementeras med hjälpmedel som identifieringsteknik och lokaliseringssystem. Ytterligare bör kvalitetskontroller tillämpas. Företaget behöver även utföra ett uppföljningsarbete för att uppdatera efter problem som uppstår. Dessa ska sedan standardiseras inom företaget. Nyckelord: Lagerstyrning, lager, arbetssätt, enhetligt arbetssätt, Göteborg, Sverige 2022 Förbättring av arbetssätt vid lagerstyrning inom färdigvarulager hos ett glassföretag FRIDA JOHANSSON JOHANNA TOBIASSON Institutionen för Teknikens ekonomi och organisation Chalmers tekniska högskola Abstract PROBLEM AND AIM More demands are enhanced to meet customer needs, which make functioning inventory management relevant. A disadvantageous management due to lack of routines and communication channels, problems such as disruptions in stock balance, error picking and obsolescence will happen. The delivery service aggravates, which results in shortfall costs. From the problems the aim was founded; the purpose of this study is to present a standardized working method that streamlines the inventory management at the company. METHOD This study describes the current situation at the case company by collecting qualitative data using three different methods; interviews with warehouse staff, depot manager, logistics coordinator and a warehouse manager, collecting and reviewing documents and observations of the case company's warehouse and the national storage center. Literature studies were carried out iteratively throughout the course of the study, which began with choosing the case company and a pilot study to define the scope of the study. The collected data was then analyzed to enable problem identification at the case company. RESULTS AND ANALYSIS The description and analysis of the current state enlightens problems within the warehouse as lack of structure and the product placement. The company´s warehouse stores both self-produced and purchased ice-cream. The warehouse area in the freezer is not optimized and the placement of products is officially floating, however a fixed placement is applied. Easily accessed and dissemination of information is lacking, which has affected the understanding of the company negatively, increased the time spent on searching for information and resulted in the absence of follow-up and feedback. The warehouse is described as old fashioned where a significant amount of work is done by pen and paper. The problems identified during the analysis were then summed up and divided into three different categories: communication, warehouse and working method. IMPROVEMENTS From the description and analysis of the current situation, the improvements were produced to correspond to the purpose of the study. For a standardized working method to be implemented an efficient communication flow is foremost needed to provide an overview. Thereafter the stock must be utilized to the best possible extent, at the same time an order and structure needs to be standardized. Thereafter a working method can be implemented with tools as an identification system. In addition, quality controls should also be applied. The company needs to work with a follow-up program after problems come up to the surface. Afterwards these must be standardized within the company. Key words: inventory management, stock, working method, standardized working method INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. Inledning ........................................................................................................................ 1 1.1 Bakgrund ................................................................................................................. 1 1.2 Syfte ........................................................................................................................ 2 1.3 Forskningsfrågor ...................................................................................................... 2 1.4 Rapportens upplägg ................................................................................................. 4 2. Teoretisk referensram ................................................................................................... 6 2.1 Lager........................................................................................................................ 6 2.1.1 Lagerlayout ........................................................................................................ 6 2.1.1.1 Zonindelning ............................................................................................... 7 2.1.2 Artikelplacering .................................................................................................. 7 2.1.3 Förvaringssystem .............................................................................................. 8 2.2 Lagerstyrning ........................................................................................................... 8 2.2.1 Arbetssätt inom lagerhantering .......................................................................... 9 2.2.2 Lokaliseringsteknik och identifieringssystem ...................................................... 9 2.3 Informationsflöde ................................................................................................... 11 2.3.1 Kundservice ..................................................................................................... 11 2.3.2 Registrering av kundorder ............................................................................... 12 2.3.3 Prognoser ........................................................................................................ 12 2.4 Arbetsprocesser ..................................................................................................... 12 2.4.1 Standardiserat arbete ...................................................................................... 12 2.4.2 5S .................................................................................................................... 13 2.4.3 Kvalitetsarbete ................................................................................................. 14 2.4.4 Uppföljningsarbete ........................................................................................... 14 2.4.5 Hållbarhet ........................................................................................................ 15 3. Metod .......................................................................................................................... 16 3.1 Val av företag ......................................................................................................... 16 3.2 Förstudie ................................................................................................................ 17 3.3 Litteraturstudie ....................................................................................................... 17 3.4 Datainsamling ........................................................................................................ 17 3.4.1 Intervjuer ......................................................................................................... 18 3.4.3 Observationer .................................................................................................. 19 3.5 Analys av nulägesbeskrivning ................................................................................ 19 3.6 Studiens kvalitetssäkring - validitet och reliabilitet .................................................. 20 4. Nulägesbeskrivning och analys ................................................................................... 21 4.1 Lagerbeskrivning .................................................................................................... 21 4.1.1 Layout, zonindelning och förvaringssystem ..................................................... 21 4.1.2 Artikelplacering ................................................................................................ 24 4.2 Materialflöde .......................................................................................................... 25 4.2.1 Artikelflora ....................................................................................................... 25 4.2.2 Materialflödet i fryslagret .................................................................................. 25 4.2.3 Plockprocess ................................................................................................... 26 4.3 Organisation........................................................................................................... 27 4.3.1 Lagerhållning i Sverige .................................................................................... 27 4.3.2 Arbetsbelastning i lagret .................................................................................. 28 4.3.3 Produktion ....................................................................................................... 30 4.4 Lagerstyrning ......................................................................................................... 30 4.4.1 Lagerpåfyllnad ................................................................................................. 31 4.4.2 Lokaliseringsteknik och identifieringssystem .................................................... 31 4.4.3 Leveranssäkerhet ............................................................................................ 32 4.5 Informationsflöde ................................................................................................... 33 4.5.1 Orderförlopp .................................................................................................... 33 4.5.2 Inrapportering av lagersaldo ............................................................................ 34 4.5.3 Informationsflödet inom företaget .................................................................... 34 4.6 Centrallager ........................................................................................................... 35 4.6.1 Layout ............................................................................................................. 35 4.6.2 Lagerstyrning ................................................................................................... 36 4.6.2.1 Scanner .................................................................................................... 37 4.7 Sammanställning av problemområden ................................................................... 37 5. Diskussion ................................................................................................................... 39 5.1 Kommunikation ...................................................................................................... 40 5.2 Lager...................................................................................................................... 42 5.3 Arbetssätt ............................................................................................................... 43 5.4 Uppföljningsarbete ................................................................................................. 44 5.5 Rekommenderad lösningsgång .............................................................................. 46 5.6 Metoddiskussion .................................................................................................... 47 6. Slutsats ....................................................................................................................... 49 6.1 Svar på forskningsfrågor ........................................................................................ 49 6.2 Praktisk nytta ......................................................................................................... 50 6.3 Framtida forskning ................................................................................................. 50 Källförteckning ................................................................................................................. 51 Bilagor ............................................................................................................................. 55 1 1. Inledning I livsmedelsbranschen är lagerstyrning en kritisk del för att kunna leverera varor till marknaden. Bristande arbetssätt inom lagerstyrning innebär inkurans, icke-värdeadderande aktiviteter och försämrad kundservice som påverkar lönsamhet och konkurrenskraft. I detta kapitel beskrivs en bakgrund till lagerstyrning belysandes vikten av att se över vilken typ av arbetssätt som fungerar för ett specifikt utvalt företag. Syftet med denna studie är att presentera ett mer enhetligt arbetssätt som effektiviserar nuvarande lagerstyrning. Idag har fallföretaget, som är ett glassföretag, problem med lagerstyrningen då det inte finns ett enhetligt arbetssätt. Problemen i fryslagret vilket är ett färdigvarulager, kretsar kring att personalen har för många arbetsuppgifter för att hinna med allt arbete och utan ett arbetssätt blir det svårare för arbetarna att strukturera upp arbetet. Dessutom har företaget mycket icke- värdeskapande tid som kan effektiviseras. 1.1 Bakgrund Det är hård konkurrens i dagens samhälle och för ett tillverkande företag är lagerstyrning av yttersta vikt för att kunna vara konkurrenskraftiga (Baker, 2007). Hur lagerstyrning hanteras har blivit alltmer aktuellt inom det moderna företagandet. Då kostnaderna för lagerhållningen ligger runt 24% av de totala logistikkostnaderna finns det incitament för att optimera och effektivisera lagerstyrningen. Med korrekta beräkningar och noggranna observationer kan en effektiv lagerstyrning fastställa rätt kvantiteter och leveranspunkter för lagerpåfyllningsorder. På så sätt kan icke-värdeskapande aktiviteter undvikas och kapitalbindningen preciseras för att ha korrekt antal produkter i lagret. I det aktuella fallföretaget finns idag inget enhetligt arbetssätt vad gäller lagerstyrning och konsekvensen blir att det levereras fel produkter till kunder på grund av felplock samt onödigt tidskrävande arbetsprocesser. Beroende på vilken lagerstruktur ett företag har behöver en lagerstyrning anpassas därefter (Jonsson & Mattsson, 2014). Det är väsentligt att se över vilka metoder som används för lagret, hur de används och om de fungerar i verkligheten och inte endast i teorin. Företagets kontextuella faktorer behöver även studeras eftersom det kan påverka hur väl lagerstyrningen kan fungera. Kontextuella faktorer kan inkludera vilka verktyg som används för att underlätta plock i lagret, hur layouten för lagret är strukturerat samt hur placering av artiklar är organiserade. Därefter kan problem med lagerstyrning identifieras. Livsmedelsbranschen är intressant att studera utifrån att lagerstyrning blir en kritisk del för att undvika inkurans som kan uppstå som en effekt av att bäst före-datum har passerats (Opoku et al., 2021). Produkter som bilar, mobiltelefoner eller diskborstar kan jämförelsevis förvaras under längre tid eftersom de inte har ett bäst före datum. Försäljningen kan minska på grund av inkurans, men det finns ingen hälsorisk för kunder att använda produkten efter detta till skillnad från livsmedel. Företag som har dålig lagerstyrning kan enkelt missa produkter som passerat bäst före-datum (Mercier et al., 2017). Om företag levererar produkter när bäst före- datum har gått förbi kan det påverka lönsamheten för företaget samt att hälsan hos kunder som äter varan kan försämras. Frysvaror har längre hållbarhet än icke-frysvaror. Det är därför viktigt att implementera en välfungerande lagerstyrning för att kunna undvika inkurans. 2 En otydlig lagerstyrning leder även till att kontroll inte kan bibehållas över hur uppföljningsarbete sker, till exempel antal felplock och saldoavvikelser (Shabani et al., 2021). Det är viktigt att lagersaldo i ett färdigvarulager är korrekta eftersom det påverkar leveransförmågan och leveransprecisionen, vilket blir extra viktigt i ett plocklager där komplexiteten i ordrar är hög. Om leveranser innehåller fel artiklar eller om en leverans är försenad finns det en stor risk att fallföretaget får böter från kunderna. Fallföretaget har i många fall liknande förpackningar för olika varor, vilket ökar risken för felplock. Officiellt så har fallföretaget flytande artikelplacering i lagret, men inofficiellt så används fasta platser. Utan ett system och arbetssätt för lagerstyrning är det svårt att särskilja produkter vilket medför felplock och därmed felaktiga leveransordrar gentemot kund. Arbetssätt behöver vara effektiva och lättförståeliga för att minimera icke-värdeskapande tid och aktiviteter (Macêdo Barbalho & de Faria Dantas, 2021). Efter en uppdatering av affärssystemet som fallföretaget använder sig av har problem uppstått med de plocklistor som skrivs ut, något som har inneburit merarbete och ineffektivitet. Verktyg behöver implementeras för att underlätta för anställda och ska inte verka kontraproduktivt på något sätt. Ett arbetssätt kommer även möjliggöra för enklare upplärning av nya medarbetare. För att kunna utföra ett förbättringsarbete kring arbetssätt behöver den nuvarande situationen kring lagerstyrning beskrivas och analyseras, för att däri identifiera problem som existerar på fallföretaget. För att bibehålla och attrahera större kunder för att utöka marknadsandelar så ställs det även högre krav från kunderna gällande leveranser. Kraven på leveranserna leder i sin tur till ökade krav på lagerhanteringen och saldokontroll hos distributörerna. I dagsläget finns det inget enhetligt arbetssätt för påfyllnad och styrning av fallföretagets plockfrys vilket skapar problem med bland annat felaktiga lagersaldon samt felplock av varor, därför syftar denna studie till att ta fram ett enhetligt arbetssätt som främjar en effektivare och stabilare lagerstyrning i fallföretagets plockfrys. 1.2 Syfte Syftet med denna studie är att presentera ett mer enhetligt arbetssätt som effektiviserar nuvarande lagerstyrning hos fallföretaget. 1.3 Forskningsfrågor För att uppnå syftet, att presentera ett mer enhetligt arbetssätt som effektiviserar nuvarande lagerstyrning hos fallföretaget, presenteras tre olika forskningsfrågor nedan. Första forskningsfrågan är relaterad till den hur lagerstyrning kan gå till hos ett glasstillverkande företag. Grundläggande för att kunna ta fram ett arbetssätt är att först beskriva nuläget på fallföretaget, för att förstå och genom analys identifiera problemen som uppstår vid avsaknad av ett enhetligt arbetssätt kring lagerstyrning. Den andra forskningsfrågan kopplar an till syftet genom att undersöka vilka problem fallföretaget har idag gällandes lagerstyrning. Forskningsfrågan är nödvändig för att identifiera problem och lösningar till dessa och lägger en grund för den tredje forskningsfrågan som banar vägen för presenterandet av ett enhetligt arbetssätt gällandes lagerstyrning hos fallföretaget. Figur 1 visar hur forskningsfrågorna relaterar till syftet. 3 Figur 1: Hur forskningsfrågorna relaterar till syftet. Förutsättningarna för lagerförande företag är något som kan variera markant beroende på vilken typ av produkt som lagerförs och det är därför viktigt att förstå vilka faktorer som påverkar företaget i dagsläget (Fernie, 1995). Eftersom lagerstyrningen har blivit allt mer komplext som ett resultat av bland annat volatila variationer på efterfrågan samt små och många kundorder leder detta även till att förståelsen för lagerstyrningen blir allt viktigare. Lagring av mat och frysvaror är i behov av specifika temperaturer i lagret beroende på typ av produkt (Mercier et al., 2017). I ett glasslager behöver temperaturen vara på -25 grader för att glassen ska behålla det skick som kunden efterfrågar vilket skapar en del utmaningar. Lagerstyrning behövs implementeras för att optimera lagret eftersom ett fryslager har en begränsad yta och kan bli kostsamt och problematiskt vid en expandering av verksamheten. En annan utmaning för livsmedelsföretag är att undvika inkurans, vilket ställer stora krav på lagerstyrningen. I ett glasslager kan det finnas över 100 olika artiklar och utan en välarbetad lagerstyrning kommer det vara oerhört svårt för företag att ha koll på vilka artiklar som blivit inkuranta. För att kunna presentera ett mer enhetligt arbetssätt är det för det första viktigt att förstå hur lagret och lagerstyrningen fungerar inom företaget, vilket för oss till forskningsfråga ett: 1. Hur ser lagerstyrning ut inom färdigvarulager hos ett glassföretag? Genom att studera ett företags lagerstyrning skapas förståelse för hur lagerstyrning kan gå till i ett företag samt vilka faktorer som påverkar förutsättningarna. För det andra innebär de unika förutsättningarna i ett fryslager att det även är viktigt att förstå vilka problem som existerar, vilket leder till andra forskningsfrågan: 2. Vilka problem finns det i lagerstyrning hos ett glassföretag? En bristande lagerstyrning kan ge stora konsekvenser inom företaget och medföra problem i intern kontroll inom företaget (Panigrahi, 2013). Det i sin tur kan utvecklas till stora finansiella risker, kvalitetsfel och förseningar inom produktion och leverans till kund. Konsekvenserna av 4 dålig lagerstyrning har lett till att många företag numera arbetar med att minimera sina lager så långt som säkerhetslager tillåter för att effektivisera lagerstyrningen (Conley et al., 2019). Genom att presentera ett mer enhetligt arbetssätt för lagerstyrning kan de negativa riskerna minimeras. När ett arbetssätt tas fram behövs det standardiseras för att säkerställa processintegration, teknisk interoperabilitet och transparens inom branschen (Lindgren et al,. 2021). För att minimera riskerna samt effektivisera lagerstyrning bör därför ett enhetligt arbetssätt tas fram, vilket leder till tredje forskningsfrågan: 3. Hur kan ett arbetssätt inom lagerstyrningen utvecklas för ett mer enhetligt och effektiviserat system som leder till minskande av icke-värdeadderande tiden? 1.4 Rapportens upplägg Följande avsnitt beskriver rapportens sex olika delar; inledning, teoretisk referensram, metod, nulägesbeskrivning och analys, diskussion samt slutsats. Avsikten är att tydliggöra kopplingen mellan de olika delarna till syftet och frågeställningarna. Första kapitlet: Inledning börjar med en bakgrund till studien. Huvudproblemen så som kommunikation, lagerlayout och arbetssätt identifieras samt förutsättningar för fallföretaget tas upp vilket lägger grund till syftet “Syftet med denna studie är att presentera ett mer enhetligt arbetssätt som effektiviserar nuvarande lagerstyrning hos fallföretaget”. Utifrån syftet tas tre frågeställningar upp med motivationer och till sist upplägget av rapporten. Andra kapitlet: Teoretisk referensram introducerar tidigare forskning och litteratur inom ämnena; lager, lagerstyrning, informationsflöde och arbetsprocesser. Syftet med ämnena är att skapa en plattform för att besvara frågeställningarna genom att redogöra för teori kopplat till arbetssätt och lagerstyrning. Tredje kapitlet: Metod beskriver hur studien har utförts genom att redogöra arbetsgången. Val av företaget, ett glasstillverkande företag, och förstudie introduceras först vilket lade grunden till studiens omfattning. Därefter beskrivs litteraturstudie och leder vidare till datainsamlingen vilket skedde med tre olika metoder; intervjuer med personal på fallföretaget samt centrallagret genomfördes, dokument samlades in och observationer på fallföretaget och centrallagret genomfördes. Analysering av den insamlade datan och en kvalitetssäkring av arbetet avslutar sedan kapitlet. Fjärde kapitlet: Nulägesbeskrivning och analys är uppdelad i sju olika områden. De sex första beskriver områdena; lagerbeskrivning, materialflöde, organisation, lagerstyrning, informationsflöde och centrallager inleds med en resultatet av datainsamlingen för respektive avsnitt följt av en analys. Därefter sammanställs analyserna till en sammanfattning av problemområdena som identifierats för fallföretaget i form av bristande kommunikation, hur det fysiska lagret är strukturerat och disponerat samt arbetssättet, där stor vikt ligger vid det manuella arbete som sker idag. Femte kapitlet: Diskussion presenterar och resonerar om lösningsförslag till problemområdena; kommunikation, lager och arbetssätt, vilka effekter som kan förväntas uppnås av dessa samt rekommenderad lösningsgång. Lösningsgången är uppdelad i tre olika 5 faser där fokus ligger på att skapa rätt förutsättningar i form av kommunikation och lager för att sedan möjliggöra förbättringar av arbetssätt. Vidare sker en reflektion över vald arbetsgång genom en metoddiskussion. Sjätte kapitlet: Slutsats börjar med att beskriva kort om studien som övergår till att besvara forskningsfrågorna; “Hur ser lagerstyrning ut inom färdigvarulager hos ett glassföretag?”, “Vilka problem finns det i lagerstyrningen i ett livsmedelsföretag som tillverkar frysprodukter?” samt “Hur kan ett arbetssätt inom lagerstyrningen utvecklas för ett mer enhetligt och effektiviserat system som leder till minskande av icke-värdeadderande tiden?”. Den praktiska nyttan av studien presenteras därefter för att avslutas med framtida forskningsförslag. 6 2. Teoretisk referensram Den teoretiska referensramen redogörs nedan genom att beskriva fyra olika områden. Det första som beskrivs är lager, vilket innefattar vad lager är samt hur lager kan disponeras. Andra området beskriver lagerstyrning och går in på olika tekniker som kan möjliggöra enklare styrning av lager, som lokaliseringstekniker för artiklar. Det tredje området handlar om informationsflödet inom lagret. Inom detta ämne tas bland annat kundservice upp och olika typer av information som behövs för att förbättra en lagerstyrning och vilka effekter som framkommer. Det sista området beskriver arbetsprocesser där olika faktorer och tekniker tas upp vilket redogör för hur fallstudien relaterat till lagerstyrningen kan utformas samt vilka fördelar som kan uppnås. I området tas även hållbarhet upp för att kunna visa hur fallföretaget kan jobba med ett hållbart perspektiv. För att underlätta läsning har ett aktivt val gjorts i detta kapitel att källhänvisa i slutet av den beskrivna teorin. Det första och sista området, lager och arbetsprocesser, redogörs bland annat för att kunna besvara forskningsfråga tre; “Hur kan ett arbetssätt inom lagerstyrningen utvecklas för ett mer enhetligt och effektiviserat system som leder till minskande av icke-värdeadderande tiden?”. Område ett tillsammans med två och tre lägger grunden till att besvara frågeställning ett och två; “Hur ser lagerstyrning ut inom färdigvarulager hos ett glassföretag?” och “Vilka problem finns det i lagerstyrning hos ett glassföretag?”. 2.1 Lager Lager innefattar det fysiska förvarandet av gods och lagerhållning i ett företag och inkluderar såväl råvaror som färdigvaror och allt däremellan (Rouwenhorst et al., 2000). Lager kan bland annat fungera som en buffert för att hantera variationer mellan tillgång och efterfrågan, något som är viktigt i en bransch vars efterfrågan påverkas av säsong (Gu et al., 2006). Nedan beskrivs hur lager kan disponeras och utformas samt vilka effekter de olika metoderna kan få som exempelvis lagerkostnader eller effektiviteten. 2.1.1 Lagerlayout Val av layout i ett lager har effekter på både utnyttjande av ytan samt effektiviteten i hanteringen. Hur typ av layout väljs beror på faktorer som storleken på uttagen, uttagsfrekvens eller differentieringen av artiklarna (de Koster et al., 2007). Jonsson och Mattsson (2016) beskriver två olika layouter, med linjärt flöde alternativt u-format flöde (se figur 2), samt hur kombinationer av de båda existerar beroende på vilka förutsättningar som finns samt eventuella fördelar som vill uppnås. Figur 2: U-format och linjärt flöde 7 Layouten med linjärt flöde innebär godsmottagning och utlastning på motsatt sida av lagret vilket leder till att godset färdas linjärt genom lagret. Den totala längden godset färdas är ungefär lika lång oavsett placering i lagret då varje produkt färdas den totala sträckan mellan in- och utlastning, vilket passar bättre vid få produkter och stora uttag. Detta då differentiering av produktplacering får mindre eller ingen effekt och vid stort antal produkter med olika uttagsfrekvens innebär större hanteringskostnader än vid u-formad layout (Jonsson & Mattsson, 2016). Till skillnad från det tidigare linjära flödet så har en u-formad layout utlastning och godsmottagning på samma sida vilket skapar ett flöde genom lagret likt ett U. Den totala sträckan ett gods färdas beror på placeringen av produkten och i kontrast till linjärt flöde finns det därför ett syfte med att differentiera placeringen, speciellt vid stor variation av produkter samt uttagsfrekvens (Gu et al., 2006). 2.1.1.1 Zonindelning En metod för att planera layout för ett lager är genom att zonindela. Detta kan göras utifrån exempelvis produktfamilj, uttagningsfrekvens eller utifrån fysiska attribut och egenskaper så som tyngd eller temperatur vid lagring. Principen går ut på att dela in lagret i olika zoner för att underlätta lagring samt minimera hanteringsarbetet (Rouwenhorst et al., 2000). Som tidigare beskrivet påverkas u-formad layout mer av att differentiera placeringen av produkter jämfört med linjär layout. Exempelvis kan lagret delas in i zoner utefter uttagningsfrekvens. Det innebär att produkter som plockas ofta ska befinnas närmast in- och utlastningen för att minska hanteringsarbetet. I vissa fall kan zonindelning vara nödvändigt då förvaringstemperaturen på produkter kräver olika förutsättningar vid lagring (Bassan et al., 1980). 2.1.2 Artikelplacering Hur de olika artiklarna eller produkterna i lagret kan placeras besvaras utifrån tre olika faktorer vilka är den fysiska närheten, i vilken höjd samt om varan ska ha en fast lagerplacering eller en flytande placering (Jonsson & Mattsson, 2016). Den fysiska närheten syftar på huruvida de olika artiklarna eller produkterna bör vara placerade nära varandra eller inte. Exempelvis kan det vara lämpligt att lagra produkter som ofta plockas vid samma tillfälle nära varandra, så som all styckglass eller de glassmaker plockas tillsammans frekventast. Detta kallas korrelerad placering och kan minimera hanteringskostnaderna genom att förkorta den totala sträckan som krävs vid plockning (de Koster et al., 2007). I vilken höjd artiklarna eller produkterna ska placeras i lagret kan bero på flera faktorer så som vikt, plockfrekvens och om det plockas som pall eller koli. Ju lägre ner artiklarna eller produkterna placeras desto mer lättåtkomliga brukar de bli, och vice versa desto längre upp de placeras. Det är därför fördelaktigt att placera produkter som plockas ofta, är tunga eller plockas styckvis längre ner för att underlätta i hanteringen. Vanligt är även att placera stycklager längre ner och buffertlager ovanför som sedan kan flyttas ner vid behov av påfyllning (de Koster et al., 2007). 8 Till sist kan artikelplaceringen även beskrivas utifrån om det är fast eller flytande lagerplacering. Med fast placering menas att artiklarna eller produkterna har en bestämd plats inne i lagret där den lagras, medan flytande innebär att artiklarna eller produkterna placeras där det finns plats och kan sedan registreras i lagersystem. Fördelen med det flytande lagersystemet är att utnyttjandegraden av lagerytan kan maximeras. Dock kan det även innebära svårigheter som att strategiskt placera produkter som plockas frekvent lättillgängligt eller produkter som plockas samtidigt fysiskt nära varandra (Gu et al., 2006). 2.1.3 Förvaringssystem Själva förvarningssystemet på ett lager kan ske på olika sätt, här kommer två metoder beskrivas. Den första är djup- och fristapling vilken syftar på att förvaringen sker genom att varor förvaras direkt på golvet utan definierade gångar samt staplar varorna på höjden (Derhami et al., 2017). Principen innebär ett maximalt utnyttjande av ytan, men leder även till att det enbart är de yttersta varorna som är åtkomliga. Detta innebär att varorna som placerats först är även de som plockas sist och ställer därför krav på längre hållbarhet (Jonsson & Mattsson, 2016). Ställagelager innebär att förvaring sker genom att varor placeras i exempelvis pallar som sedan placeras i fack i ett ställage. Ställaget kan även anpassas utefter de behov som finns, exempelvis efter vilket typ av lastbärare, höjden eller efter vilka hanteringssystem som finns tillgängliga. Jämfört med djup- och fristapling krävs det utrymme mellan de olika ställagen, gångar, som möjliggör hämtning från olika fack. Detta innebär alltså att utnyttjandegraden av lagerytan är något sämre, men ett FIFO (first in-first out)-system kan tillämpas vilket passar bättre vid en större variation av produkter samt produkter med kortare hållbarhetstid (Bassan et al., 1980). Det finns även ställage som är mobila och går att flytta på skenor vilket resulterar i en högre utnyttjandegrad av ytan då enbart en gång tillgänglig behövs. Systemet är främst användbart då ordrar med få produkter plockas då förflyttning av hyllorna för att skapa åtkomst till olika gångar tar tid (de Koster, 2018). 2.2 Lagerstyrning Lagerstyrning innebär att lagerhålla rätt antal eller rätt mängd av varje produkt för att möta kundbehov. Om detta inte uppnås kan det ge efterföljande konsekvenser. Exempelvis får företag bristkostnader om lagret lagerhåller för få produkter. Om företag lagrar för mycket produkter kan det istället ge ökade kapital- och personalkostnader för att ta hand om produkterna. Det är även högre risk för inkurans av de produkter som företaget säljer. Vid lagring av inkuranta produkter betyder att företaget har en strukturerad lagerstyrning. I lagerstyrning ingår bland annat att ha kontroll över lagerpåfyllning, lagerredovisning och plockrundor vid orderhantering (Jonsson & Mattsson, 2016). Vid bristfällig lagerstyrning kan lagerpersonalen ha svårigheter att hitta rätt produkter. Dessutom uppstår det i många fall en medverkan i att det bokförda lagersaldot inte stämmer överens med det faktiska saldot. Bakgrunden till detta kan vara att företaget inte upptäcker fel som gjorts vilket ökar risken för överflödig lagring. Vid dessa fall är det avgörande för företaget att ha kontroll över plockning (Saenz & Derewecki, 2014). 9 Lagerredovisning används i lagerstyrning och finns genom två huvudsakliga tillvägagångssätt. Det första innebär en transaktionsvis lagerredovisning där saldot förändras efter varje transaktion som sker inom lagret. Den andra är en periodvis lagerredovisning där exempelvis lagerpersonalen genomför en fysisk inventering av lagret för att säkerställa lagersaldot. Metoden kan vara mycket tidskrävande då man behöver kolla igenom hela lagret. De två metoderna används som en kontrollmetod för att minska fel i lagersaldon. På så sätt kan företaget inte utlova produkter till kunden som egentligen inte lagerhålls (Hill, 1988). En plockprocess där den anställda plockar efter en förutbestämd lista i pappersform är endast till för mindre produktsortiment. Vid andra situationer bör plockning styras genom ett IT- system. En lagerstyrning och arbetet inom lager kan drastiskt förbättras genom att implementera IT-lösningar i lagerarbetssättet. Att använda teknik har en positiv effekt på lagerstyrning och lagerdriftsprocessen. Det förbättrar planeringen av volymer i efterfråge- mönster samt att företaget har koll på exakt hur mycket som finns i lagret. Att implementera teknik för att underlätta för lagerstyrningen ger säkerhet till beslut som tas samt att företaget kan lägga leveranser på produkter som med säkerhet finns i lagret (Tian & Wang, 2022). Ett livsmedelsföretag med nedkylda lager behöver lagerstyrning för att effektivisera arbetet för personalen. Inne i lagret är det väldigt kallt vilket gör det mindre ergonomiskt att arbeta i. Lagerstyrning kommer att minimera tiden som arbetarna spenderar inne i lagret eftersom det möjliggör ett mer produktivt arbetssätt (Hebert Roberto & Cledumar Amaral, 2012). 2.2.1 Arbetssätt inom lagerhantering I denna fallstudie definieras arbetssätt inom lagerhantering som lagerpersonalens arbete kring plock av ordrar samt lagerunderhållning som lagerpåfyllning och lagerredovisning. I arbetssätt ingår hur plockrutten är planerad för att få en så effektiv plockrunda som möjligt. Exempel på detta är att produkter som är tyngre och har högre tålighet ska plockas först för att skapa en stabil lastpall. Det ska även plockas rätt produkter för rätt order vilket innebär att arbetssättet måste vara väldefinierat och enkelt att applicera för att göra nytta inom företaget. Ett effektivt plocksystem kan lösa stora problem som kvalitet, flexibilitet för kunden, materialhantering och utrymmesmöjligheter (Alper Corakcim, 2009). Större lager och plocklager skiljer sig ifrån varandra eftersom plocklager oftast brukar vara mer kompakta då det inte behövs flera pallar för en produkt. Det innebär också att det blir kortare resvägar och en högre plockfrekvens. I ett plocklager är kitting ett bra arbetssätt för plockning eftersom det kan komma upp i flera olika produktvarianter i samma beställning. Plock av varor sker oftast manuellt vilket gör det viktigt att all information som ges till de anställda är rätt. Denna information kan bestå av korrekt saldo, att rätt produkter står vid rätt plats och att det finns ett utgångsdatum för varan för att veta när den senast ska levereras ut till kund. Det kan vara enkelt att missta en produkt vid hög plockfrekvens utan ett bekräftelsesystem. Informationen från systemet ska ges från det plockinformationssystem som företaget har och det är avgörande att detta system är effektivt för att minska tiden för plock. På så sätt kan den icke-värdeskapande tiden minimeras (Fager et al., 2019). 2.2.2 Lokaliseringsteknik och identifieringssystem För att minska felplock i ett lager, hålla koll på lagersaldo och minska den icke-värdeskapande tiden är det av högsta värde att använda ett identifieringssystem för plockvaror. Ett 10 identifieringssystem är till för att kontrollera och bekräfta att rätt varor plockas och på så sätt kan leveransprecisionen förbättras. Det är även signifikant att använda märkningsteknik för att kunna använda sig av ett identifieringssystem. Systemet och verktygen ska anpassas beroende på hur frekvent artiklar plockas samt ifall produkterna finns i batcher eller i enstaka kit (Fager et al., 2019). Det är signifikant att ett system ska anpassas på hur lagret fungerar och till personalen som plockar (de Vries et al., 2016). Exempel på lokaliseringsteknik och identifieringssystem är pick-by-paper, RF-terminal-picking (Radio Frequency Scanner), pick- by-HUD (Head-up-Display) och pick-by-voice. Det finns många fler tekniker men dessa anses vara lämpliga för fallföretaget att kolla vidare på. Pick-by-paper är en metod där orderlistorna skrivs ut på papper som plockpersonalen går runt med. Denna metod är inte lika tidseffektiv vid lagerarbete med hög plockfrekvens eller stort antal produkter eftersom det gör det svårt att lokalisera produkterna. Systemet utgår ifrån att personalen får information vart produkten finns genom en utskriven orderplocklista som innehåller alla produkter som ska levereras ut till kunden. Personalen letar upp produkten i lagret och packar det bestämda antalet som lastas på en eller flera lastpallar. Detta bekräftas efteråt med att bocka av produkten på orderlistan. Det är viktigt i detta fall att produkterna har rätt ordning för att plockrundan ska vara enkel för plockpersonalen (Fager et al., 2019). Sedan finns en utvecklad form av pick-by-paper som kallas för RF-terminal-picking. Denna teknik används med hjälp av skannrar för att identifiera en produkt. För att kunna säkert identifiera produkten som plockaren tar behövs platsen skannas innan produkten plockas. I fallet där företaget använde ett RF-system fanns det ingen tydlig skillnad beroende på om plockaren exempelvis hade jobbat på företaget under längre tid eller om de var mycket engagerade i sitt arbete. Systemet kunde adapteras oavsett personlighetstyp (de Vries et al., 2016). Pick-by-HUD används som en lokaliseringsteknik och ett identifieringssystem. Det är en skärm som visar den anställda var produkten finns under plockrundan och annan information om produkten som är nödvändig, exempelvis bäst före-datum och vilken ordning den ska plockas. Sedan plockas och bekräftas produkten i samma läge för att sedan placera den på lastpallen. Systemet är både tids- och kvalitetseffektiv eftersom det visas direkt vart produkten finns. Verktygen gör det även enkelt att se vilka produkter som behövs plockas först för att göra en stabil lastpall och skapar rutten för plocket. Pick-by-HUD har visat vara av stor prestations- potential. Detta eftersom systemet har en snabb och enkel bekräftelse vilket är delen i plockprocessen som vanligtvis kräver lång icke-värderadderande tid (Fager et al., 2019). Pick-by-voice använder sig av ljud i hörlurar samt genom mikrofon för röststyrning. I hörlurarna hör plockaren vilken produkt som ska plockas samt vart den finns. Detta bekräftas sedan av plockaren genom att säga ett nummer eller en referens som identifierar stationen och produkten. För att plockarens röst skulle bli igenkänd behövdes en kort upplärning. Pick-by- voice har visat sig mer tidseffektiv och kvalitetssäkrat än en RF terminal. Studien visade däremot att äldre plockare inte var lika effektiva men att metoden hjälpte de anställda som var noggranna eftersom plockaren motiverades till att arbeta bättre (de Vries et al., 2016). 11 2.3 Informationsflöde Jonsson och Mattsson (2016) beskriver tre olika flöden inom logistiksystemet. Dessa är materialflödet, det monetära flödet samt informationsflödet. Den information som passerar genom det senare flödet handlar bland annat om framtida efterfrågan och leveransförmåga och möjliggör effektiva logistiksystem. Nedan beskrivs informationsflödet utifrån ett kundserviceperspektiv samt registrering av kundorder och prognoser och vilka effekter dessa har på lagerstyrning. 2.3.1 Kundservice Lagerföringen är något som direkt påverkar kundservicen genom flera olika faktorer. Bland annat genom serviceelement som lagerservicenivå och leveranssäkerhet. Genom att ha ett säkerhetslager kan sannolikheten för att produkter finns i lager vid planerad leverans öka, men för mycket säkerhetslager kan å andra sidan innebära risk för ökad inkurans (Reynolds & Buffa, 1980). Beroende på under vilken tidsfas processen befinner sig i finns det olika faktorer som spelar olika stor roll. Före en kund lägger en order kan information som är relevant att förmedla till kunden vara bland annat hur längden på leveranstiderna eller vad lagersaldot är. När en order är lagd är information som påverkar kundservicen främst kopplad till eventuella förseningar eller annan information som berör den lagda ordern. Viktigast är att informationen som når kunden är snabb och att återkoppling är möjlig för att kunna erbjuda flexibilitet gentemot kunden. Under leverans är det återigen viktigt med snabb informationsspridning till kunden samt huruvida ordern är i tid, komplett, eller annan information som berör leveransen (Jonsson & Mattsson, 2016). Med hjälp av olika serviceelement kan leveransservicen beskrivas, den service som sker mellan order och leverans (Jonsson & Mattsson, 2016). Lagerservicenivå är ett element som avser huruvida artiklar är tillgängliga när de efterfrågas eller inte. För att öka lagerservicenivån kan exempelvis ett säkerhetslager implementeras för att säkerställa att artiklarna alltid finns tillgängliga när de efterfrågas. Dock kan för höga säkerhetslager leda till ökade lagerföringskostnader eller inkurans (Salam et al., 2016). Leveranssäkerhet syftar på ett element som mäter huruvida rätt produkt i rätt kvantitet levereras till kunden. Detta är något som kan vara avgörande gällande val av leverantör för kunder, men även innebära stora kostnader ifall leveranssäkerheten är låg. Levereras fel produkt eller fel mängd kan detta leda till avgifter för leverantören samt kostnader för det merarbete som krävs för att rätta till felen (González-Benito & Dale, 2001). Förutom serviceelementen och de erbjudna logistiktjänsterna kan även informationsflödet mellan kund och leverantör påverka kundservicen. Anledningen till att även informationsflödet räknas in är då informationsutbytet kan leda till ett ökat mervärde för kunden. Bland annat kan det handla om information som berör saldonivåer, leveranstider samt eventuella uppdateringar angående pågående leverans och kan skapa mervärde genom att exempelvis underlätta vid orderläggning (Jonsson & Mattsson, 2016). Informationsutbytet underlättar även för leverantören att kunna tillgodose kunden genom att informationen går båda vägar. Det kan handla om att kunden delar med sig av prognoser vilket underlättar säkerställandet av hög lagerservicenivå hos leverantören. Informationsutbytet kan på så sätt leda till att lägre 12 säkerhetsnivåer behövs vilket innebär minskad risk för inkurans, något som är extra viktigt vid försörjning av livsmedel, utan att riskera försämrad servicenivå (Holweg et al., 2005). 2.3.2 Registrering av kundorder Då en kundorder kommer in till leverantören kan denna registreras i ett affärssystem, detta kallas registrering av kundorder. Vid registrering av en kundorder sker en reservation av en tidigare specificerad artikel eller en produkt som specificeras i samband med registreringen i ett affärssystem. På så sätt kan information angående exempelvis saldo och efterfrågad registrerat och lagrat direkt i systemet (Jonsson & Mattsson, 2016). Genom att informationen går direkt in i affärssystemet kan flera fördelar uppnås. Bland annat handlar det om öka servicenivån genom att ett säkrare lagersaldo kan uppnås och effektivisering vid lagerhantering då varje kundorder finns registrerat i affärssystemen (Kelle & Akbulut, 2005). 2.3.3 Prognoser Ytterligare information som är en del av affärssystemet är prognoser angående framtida förväntad efterfrågan och andra behov som kan uppstå. Syftet med prognoserna är bland annat att möjliggöra operativ anpassning utifrån vilka behov som kan uppstå i förväg för att se till att alla tillgångar finns tillgängliga vid förfrågan. Exempelvis kan det vid en prognostiserad ökad efterfrågan av en produkt läggas en beställning i förväg för att säkerställa att rätt mängd finns till förfogande när den prognostiserade uppgången sker. Utöver att se till att rätt varor och material finns på plats kan prognoser även leda till att andra resurser kan allokeras till rätt plats och rätt tillfälle. Det kan bland annar handla om lagerpersonalkapacitet eller tillgång till utrustning (Jonsson & Mattsson, 2016). Det finns olika metoder för att skapa en prognos, exempelvis är det vanligt att använda sig av historiska data eller data-baserade metoder där beroende mellan olika faktorer som lagernivå och efterfrågan kan skapas. Vikten av att kritiskt utvärdera prognosen understryks då prognoser är uppskattningar om framtiden och flertalet problem kan uppstå på grund av bland annat ofullständiga data (Goltsos et al., 2021). 2.4 Arbetsprocesser Fokuset på lagerprocesser och hur effektivisering av arbetet inom lagret kan ske är något som har ökat de senaste åren. Genom att studera och förbättra arbetsprocesserna i ett lager kan inte enbart förbättring av effektiviteten och prestationen hos själva lagret uppnås, utan även inom hela företaget. Bland annat kan genom att tillämpa olika lean-principer som standardiserat arbete eller 5S leda till uppnådda fördelar som vidare leder till ständiga förbättringar och ökad prestanda (Anđelković et al., 2016). 2.4.1 Standardiserat arbete Standardiserat arbete innebär att moment som utförs i arbetet är förutbestämda och sker på samma sätt varje gång. Genom att standardisera det för tillfället snabbaste och bästa arbetssättet kan produktiviteten öka genom att undvika variationer av arbetet som är sämre. Det skapas även en grund för förbättring, då en förbättring i annat fall enbart är ännu en variation i mängden. Det är även viktigt att förstå att en standardiserad process är i ständig utveckling och kontinuerligt förbättringsarbete är nödvändigt. För att ta fram det 13 standardiserade arbetet bör arbetarna som kommer utföra arbetet inkluderas vid framtagandet då detta är avgörande för en lyckad implementering och för att komma åt all kunskap som arbetarna besitter (Liker, 2004). Standardiserade arbetsmoment kan inte bara leda till ökad effektivitet, utan även minska antalet fel som sker. Bland annat görs detta genom att repetitionen av arbetsmomenten leder till ökad inlärning av den logiska sekvensen vilket innebär att fel lättare kan identifieras (Fin et al., 2017). Vidare kan även den framtagna bästa arbetsprocessen i nuläget vara utformad för att undvika att fel uppstår, något som även leder till högre kvalitet i arbetet. Kvaliteten i arbete är alltså även det något som påverkas positivt av den minskade graden av variation på arbete (Hsieh et al., 2002). 2.4.2 5S 5S är en metod som är ett enkelt och effektivt sätt för att förbättra skötseln på arbetsplatsen. Det tar även bort olika former av slöseri som ger upphov till att få ordning på arbetsytan. Det finns fem olika steg i 5S vilket visas i figur 3. De tre första stegen handlar om att skapa ett standardiserat normaltillstånd för företaget medan det fjärde och femte steget rör sig om att kontinuerligt upprätthålla samt förbättra systemet. Ett av syftena för att implementera 5S i en lagerverksamhet är för att skapa en arbetsplats som skapar förutsättningar för ständiga förbättringar. Genom att ha en strukturerad och städad arbetsplats kan detta leda till att effektivisera arbetsprocessen samt en säkrare arbetsplats. Standardiseringen leder även, som tidigare beskrivit, till en grund för att utveckla och förbättra processerna genom att undvika att förbättringar enbart blir en i mängden variationer (Skerlic & Muha, 2017). Figur 3: Stegen av 5S Det första steget innebär att sortera arbetsplatsen vilket görs genom att separera viktiga gods från onödiga. I detta fall blir det att separera de mest frekventa produkterna från de gods som inte har lika frekventa ordrar. Alternativ se över de material som inte behövs i lagret. Det andra steget syftar till att strukturera upp arbetsplatsen så pass att alla verktyg och material har en specifik plats. Platsen för varje verktyg ska vara enkelt visualiserat genom exempelvis tejpade skuggtavlor. Att visualisera platsen gör det enklare för de anställda att hitta verktygen samt se avvikelser i systemet. Det tredje steget handlar om att städa, vilket handlar om att hålla arbetsplatsen ren och efterhållen varje dag. Det fjärde steget, standardisera, innebär att regler 14 skapas för att se till att de tre första stegen upprätthålls samt skapa en grund för förbättring. Det sista steget innebär att regelbundet se till att de tidigare stegen upprätthålls genom att skapa en vana att kontinuerligt granska procedurerna (Liker, 2004). 2.4.3 Kvalitetsarbete Genom att fokusera på att öka kvaliteten på arbetet kan flera fördelar uppnås, bland annat genom minskade kostnader, men även för att öka inkomsterna. De minskade kostnaderna härstammar främst från de kostnader som uppstår vid exempelvis arbetet för att korrigera felet, påverkan på produktiviteten och kostnader för att kompensera kunden vid fel. De faktorer kvalitetsarbetet påverkar intäkterna handlar främst om ökad service gentemot kunden och stärkt varumärke vilket leder till ökade inkomster (Slack et al., 2013). Poka-yoke är en princip inom Lean där arbete sker för att bygga in felsäkring vilket resulterar i att fel kan undvikas. Det bygger på att göra det nästintill omöjligt för arbetaren att göra fel och på så sätt fastställa en högre kvalitet och lägre grad av kassation. Genom att definiera vilka problem som skall upptäckas, åtgärderna som skall tas vid fel och hur arbetaren skall bli bekräftad eller underrättad vid fel kan kvalitetsarbetet i det dagliga arbetet byggas in (Liker, 2004). Ett tillämpningsområde där poka-yoke har en positiv inverkan är inom supply chain där positiva effekter består av ökad spårbarhet, identifierande och undvikande av vidarespridning av fel samt ökad insikt angående var problemen uppstår (Haddud & Khare, 2020). 2.4.4 Uppföljningsarbete För att möjliggöra förbättring av arbetsprocesser är reflektion och uppföljning av arbetet en avgörande del. Inom Lean pratas det bland annat om hansei som är ett koncept där reflektion ligger i fokus. Det beskrivs bland annat hur reflektionen över vad som gått fel är en förutsättning för att kunna lösa problemen och arbeta med förbättringar (Liker, 2004). Hansei är även en del av den tredje fasen i PDCA-cykeln, plan-do-check-act, där uppföljningsarbetet sker (se figur 4). PDCA är ett verktyg för att arbeta med ständiga förbättringar och sker iterativt under arbetet. Den första fasen består av ett planerande av en förbättring genom insamlande av data och analysering för att ta fram en plan för förbättringen. I den andra fasen sker själva genomförandet eller implementeringen av förbättringen. Den tredje fasen, uppföljningsfasen, utvärderas den genomförda förbättringen och i den sista fasen blir förbättringen standardiserad eller leder till en ny planeringsfas beroende på resultaten i uppföljningsfasen (Slack et al., 2013). Figur 4: PDCA-hjulet 15 För att kunna följa upp arbetet som sker är det viktigt att det mäts på ett korrekt sätt. Utan mätning av hur väl arbetet fungerar blir det mer eller mindre omöjligt att kunna förbättra det då ingen eller få indikationer på huruvida ett arbete fungerar finns. Det blir även svårt att identifiera trender om ingen historisk data på tidigare prestationer existerar och är därför en förutsättning för att kunna utföra uppföljningsarbetet effektivt (Cai et al., 2008). 2.4.5 Hållbarhet Ett vanligt begrepp inom hållbarhet är triple bottom line vilket syftar på tre områden som tillsammans utgör hållbarhetsbegreppet, hur dessa korrelerar visas i figur 5. Det första området är miljö och inkluderar den fysiska miljön och effekterna som påverkar denna, den andra är ekonomi och syftar på ekonomiska aspekter och lönsamhet. Det sista området, socialt, handlar om aspekter som direkt påverkar människorna och livskvaliteten (Slack et al., 2013). Figur 5: Triple bottom line Inom lager påverkas alla tre faktorer, vilka kan förbättras radikalt vid en effektiv lagerstyrning. Några av de faktorer som i hög grad påverkar hållbarheten inom fryslager är kostnaden för lagerhantering, felleveranser, energin som krävs för nedkylning samt transporter. Genom effektivisering av arbetsprocesser relaterade till lagerstyrningen kan på så minimera negativa effekterna på både ekonomi och miljö (Bottani et al., 2022). En stor motivation till att kolla på effektivisering av ett arbetssätt i fryslager är att de kräver mer energi än ett vanligt lager. Det är därför extra viktigt att effektivisera och strukturera lagret och lagerstyrningen för att optimera ytan och ta vara på den energin som företaget använder (Saif & Elhedhli, 2015). Sedan är ett fryslager väldigt kallt vilket gör arbetsmiljön obehaglig för arbetarna. Ur det sociala perspektivet behövs lagerhanteringen struktureras för att minska den tid som arbetarna är inne i lagret (Hebert Roberto & Cledumar Amaral, 2012). Det finns även flertal arbetsmiljöer som är stressiga där arbetare inte har möjlighet till att påverka och göra förändringar i sitt arbete (Sorgaard et al., 2010). 16 3. Metod I kapitlet beskrivs hur studien utfördes. Detta bestod av en litteraturstudie med hjälp av aktuella och trovärdiga källor. Litteraturstudien och datainsamling genom intervjuer med personal, värdesiffror och observationer av lagret genomfördes för att ge grund till en beskrivning och analys av nuläget. För att underlätta arbetsgången med rapporten delades processen upp i fyra olika faser (se figur 6). I första delen utfördes en förstudie för att identifiera vilka områden som skulle studeras. I andra delen genomfördes kartläggning av nuläget med hjälp av datainsamlingsmetoder, se avsnitt 3.4. Utifrån nulägesbeskrivningen genomfördes även en analys av det insamlade materialet vilket innefattar fas tre. Utefter beskrivning och analys av nuläget identifierades tre olika problemområden vilket förbättringarna sedan byggdes på. I tjärde fasen framtogs ett mer enhetligt arbetssätt utifrån problemområdena och rekommendationer togs fram för företaget. Litteraturstudier genomfördes iterativt under alla faser för att tillåta nya infallsvinklar på problemet vilket skapade en flexibilitet under arbetets gång. Figur 6: Studiens tillvägagångssätt 3.1 Val av företag Denna studie är fördjupad inom ett företag, ett så kallat single case study, vilket ansågs lämpligt för att besvara forskningsfrågorna. Detta ligger i linje med Lazar, Feng och Hochheiser (2017) som menar att graden av fördjupning i studien bör påverka antalet fall som studeras. Att studera ett fall gav ett snabbare sätt att förstå lagerstyrning på ett glasstillverkande företag samt presentera ett mer enhetligt arbetssätt som är anpassat för fallföretaget. 17 Det valda fallföretaget fokuserar på att utveckla verksamheten för att anpassa sig till modernare lösningar. Fallföretagets försäljning delas först upp i två olika kategorier; egenproducerade glass i olika literförpackningar och inköpta varor från företag i Europa. Fallföretaget är ledande inom glassindustrin och tillverkar ungefär 17,5 miljoner liter glass varje år i fabriken placerad i Sävedalen utanför Göteborg. Företaget har under senaste perioden fått ett flertal nya kunder vilket kommer kräva ett smartare transportsystem och mer arbete än i dagsläget. Företaget decentraliserade under 2020 från ett centrallager och ett depålager, till centrallager med flera depålager. Syftet med expanderingen av depålager var att få större tillgång till fler kunder och kunna erbjuda mer flexibilitet. Företaget ansågs intressant för studien på grund av den ökande produktion, expansionen med nya kunder och lagring av en stor variation av varor. Expansionen innebär ett ökat tryck på lagerverksamheten där ett enhetligt arbetssätt inte var något som togs i större beaktning tidigare. Expanderingen av lagerverksamheten, den ökade omsättningen samt det faktum att lagerstyrningen inte studerats tidigare på företaget resulterade i att företaget ansågs vara mycket lämpligt för fallstudien. Genom att studera fallföretaget kunde forskningsfrågorna på så sätt besvaras på ett adekvat sätt. 3.2 Förstudie En förstudie gällande fallföretagets problemområden genomfördes för att identifiera vilka områden som skulle studeras. Detta gjordes på plats i fabriken i Sävedalen tillsammans med en logistikkoordinator. Syftet var att få en ökad förståelse för verksamheten och identifiera vilka metoder som var lämpliga för att möjliggöra besvarande av forskningsfrågorna. På så sätt kunde även en planering utföras för studiens upplägg. 3.3 Litteraturstudie En litteraturstudie genomfördes i syftet att inhämta information inom de områden som avhandlar syftet, att presentera ett mer enhetligt arbetssätt, och som berör alla tre forskningsfrågor. Litteratursökningen genomfördes i första hand med hjälp av vetenskapliga artiklar men även tryckta böcker. Genom användandet av förstahandskällor och trovärdiga artiklar kunde en högre validitet och reliabilitet säkerställas hos källorna (Patel & Davidsson, 2019), något som beskrivs djupare i avsnitt 3.5. Vetenskapliga tidskrifter hämtades från Chalmers biblioteksdatabas och de använda böckerna var dels tidigare kurslitteratur eller tillgängliga genom Chalmers bibliotek. För att avgränsa och hitta relevanta källor användes sökord som inventory management, inventory streamline och stock improvement. Litteratur studerades löpande under arbetets gång. 3.4 Datainsamling För att möjliggöra beskrivning och analys av nuläget och besvara frågeställning ett och två; hur lagerstyrning ser ut i ett glasstillverkande företag samt vilka problem som medföljer, samlades data in utifrån tre olika metoder. Första genomfördes intervjuer, sedan studerades 18 dokumentationer och sist utfördes observationer. Genomgång av varje del beskrivs mer detaljerat nedan. 3.4.1 Intervjuer Första datainsamling skedde genom intervjuer med personal på företaget. Både lagermedarbetare och depåchef för färdigvarulagret i Sävedalen intervjuades samt logistikkoordinator för fallföretaget. Att samla information från personalens egna uppfattningar om hur lagerstyrningen ser ut och vad som ansåg vara problematiskt gav det goda förutsättningar för besvarande av forskningsfråga ett och två, hur en lagerstyrning ser ut hos ett glassföretag respektive vilka problem som existerar. Dessa ansågs besitta mycket relevant information som användes för studien. Dessutom intervjuades lageransvarig för centrallagret i Götene för att få grundläggande attribut för forskningsfråga tre, hur ett arbetssätt inom lagerstyrning kan bli mer enhetligt och effektiviserat. Centrallagret är mycket kunniga inom lagerhantering vilket skapar trovärdighet till de system som används. Anledningen till att intervjuer valdes som datainsamlingsmetod var för att möjliggöra analys och tolkning av resultatet genom att identifiera egenskaper hos problemområdena (Patel & Davidsson, 2019). Tabell 1: Genomförda intervjuer Plats Befattning Typ av intervju Tid Antal Sävedalen Logistikkoordinator Semi-strukturerad ca 30 min 5 Sävedalen Depåchef Semi-strukturerad 45 min 1 Sävedalen Lagerarbetare Semi-strukturerad 45 min 1 Götene Lageransvarig Semi-strukturerad 45 min 2 Tabell 1 visar vilka intervjuer som utfördes och preciseras genom lokalisering och befattning på respondenten, typ av intervju, tidsåtgång per intervju samt antal genomförda intervjuer. Frågorna som ställdes under intervjutillfällena preciserades och skrevs ner vid tidigare tillfälle efter största genomförande av litteraturstudie, se bilaga 1. Vid intervjutillfället fanns möjligheten att tillägga samt ställa frågorna i den ordning som ansågs lämplig vid respektive intervjutillfälle. Detta kan liknas med en något lägre grad av standardisering enligt Patel och Davidsson (2019). Det lämnades även stort utrymme för respondenten att svara fritt på frågorna, det var alltså en låg grad av strukturering. De låga graderna av strukturering och standardisering, även kallad semi-strukturerad intervju, har valts för att möjliggöra en kvalitativ analys av resultaten (Patel & Davidsson, 2019). Vidare skedde intervjuerna på plats i första hand, men när detta inte var möjligt skedde intervjuerna via videosamtal för att kunna uppnå samma grad av visuell feedback som vid en traditionell “face-to-face” intervju (Irvine, 2011). Genom att studera dokumentation kunde data gällande olika handlingar och skeenden som skett relaterat till företaget inhämtas. Detta var i form av statistik och register samt layouter över lager. Dokumentation genom förstahandsrapporter valdes, även kallat primärkällor, eftersom det är av högre trovärdighet än vid data med sekundärkällor (Patel & Davidsson, 2019). 19 Syftet med att studera dokumentation var för att komplettera tidigare datainsamling med statistik. Då dokumentation kan ge en tydlig och objektiv bild av ett skeende kan detta hjälpa till att besvara forskningsfråga ett och två utan personliga åsikter. Dokument som anses relevanta för forskningsfråga ett, hur en lagerstyrning ser ut, inkluderar dokument med information gällande exempelvis försäljningsdata, leveransfrekvenser samt layout och planlösningar för lager. För att besvara forskningsfråga två var dokumentation över layout och planlösning av stor betydelse. 3.4.3 Observationer Ytterligare komplettering av datainsamlingen nåddes genom observationer. Detta låg i grund till att studien är av en mer naturlig situation där fysiska handlingar eller outtalade normer bör tas i beaktning. En observation är då signifikant enlig Patel och Davidsson (2019) för att få en välstuderad situation. Detta innebär att beteenden och skeenden som inte kan fångas upp med hjälp av intervjuer eller tidigare dokumentering kan identifieras. Syftet med observationerna var bland annat för att kunna besvara forskningsfrågorna ett, hur lagerstyrning ser ut och forskningsfråga två, vilka problem som efterföljs av den nuvarande situationen. Observationer gav möjligheten till att förstå de delar som behövde kompletteras eller var otydliga. Observationer kan vara en tidskrävande datainsamlingsmetod och för att effektivisera arbetet utfördes en strukturerad, eller systematisk observation (Patel & Davidsson, 2019). Det menas med att situationen som observerades var förutbestämd och i detta fall bestämdes vilka beteenden som skulle observeras för att kunna svara på forskningsfrågorna. Utförandet av observationerna var i fokus att studera strukturen av lagret samt lagerstyrning. Faktorerna frekvens, antal och distans observerades för att komplettera den information som tidigare samlats in. 3.5 Analys av nulägesbeskrivning Från litteraturstudier och datainsamlingar kunde främst forskningsfråga ett besvaras, hur lagerstyrningen ser ut hos ett glassföretag, men forskningsfråga två, vilka problem som finns, kunde även analyseras samtidigt som datainsamlingen. Från informationen som besvarade forskningsfråga ett och två, kunde en analys ske av nulägesbeskrivningen för att besvara forskningsfråga tre, hur ett arbetssätt inom lagerstyrning kan blir mer enhetligt och effektiviserad. Att lägga vikt i intervjuer, dokument och observationer möjliggjorde att de anställda visade upp problemen och fördelarna med deras lager. På så sätt blev det enklare att se vilka lösningar som kunde vidareutvecklas. Under nulägesanalysen gjordes en karta på problemen för att kategorisera dem. Tre områden kategoriseringar; lager, arbetssätt och kommunikation. Att dela in problemen gjorde att en enklare undersökning för förbättringsförslagen kunde utföras. Det togs även hänsyn till viktiga mätvärden som företaget har för att möjliggöra den bästa lösningen. För att besvara forskningsfråga tre behövdes grundläggande attribut för att finna det mest effektiva arbetssättet. Dessa attribut ingick i kategorierna lager och kommunikation eftersom delarna ger en stadig grund för ett arbetssätt. Ett lager behöver vara strukturerat och organiserat inom företaget för att möjliggöra ett arbetssätt. För att ett enhetligt arbetssätt ska 20 kunnas implementeras behövs även en god kommunikation för att få tydliga instruktioner och prognoser mellan olika avdelningar. 3.6 Studiens kvalitetssäkring - validitet och reliabilitet Validitet syftar på huruvida studien undersöker det som den menade att undersöka medan reliabilitet handlar om tillförlitligheten på det studien undersökt. Patel och Davidsson (2019) beskriver hur de två begreppen till viss del är kopplade till varandra där låg reliabilitet leder till låg validitet med att det motsatta inte nödvändigtvis är sant. Bara för att en undersökning genomförs på ett tillförlitligt sätt innebär det inte per automatik att undersökningen är relevant för det studien ämnade att ta reda på. För att se till att studien hade både hög reliabilitet samt validitet användes metoder som beskrivs nedan. Utfallet av en undersökning studerades och jämfördes med utfallen från de andra undersökningsmetoder. Detta skedde lite mer detaljerat genom att jämföra utfallen och datan insamlad från de olika datainsamlingsmetoderna som användes med hjälp av triangulering. Med triangulering menas att utifrån olika angreppspunkter kommer fram till huruvida slutsatserna stämmer överens eller inte (Santos et al., 2020). Validitet kund säkerhetsställas genom att undersöka samma situation med hjälp av olika metoder för att sedan bedöma likheten mellan utfallen (Patel & Davidsson, 2019). Två intervjuare var på plats vid respektive intervjutillfälle och observationer, där båda parter antecknade parallellt alternativt gick igenom varandras anteckningar i efterhand. Efter datainsamlingstillfällena jämfördes hur väl den insamlade datan överens. Vidare sparades all data som samlades in på ett objektiv sätt genom bilder och inspelningar som sedan transkriberades. Inspelning användes som metod vid intervjuerna för att möjliggöra genomgång av lagrad data vid flera tillfällen och även kunna försäkra om att allt stämmer överens under analysen. Vid observationer användes även lagring av bilder. På så sätt kunde datan som samlats in samt utvärderats, innebära en hög grad reliabilitet (Patel & Davidsson, 2019). 21 4. Nulägesbeskrivning och analys I detta kapitel presenteras resultat och en analys av fallstudien vilket delas in i avsnitt som behandlar lager, materialflöde, organisation, lagerstyrning, informationsflöde och en beskrivning av fallföretagets centrallager. I början av varje avsnitt presenteras resultat i form av en nulägesbeskrivning av området vilket baseras på datainsamlingen, vilket diskuterar forskningsfråga ett; “Hur ser lagerstyrning ut inom färdigvarulager hos ett glassföretag?”. Detta följs sedan av en analys av det beskrivna nuläget för respektive område, vilket diskuterar forskningsfråga två; ” Vilka problem finns det i lagerstyrning hos ett glassföretag?”. Slutligen identifieras och sammanfattas problemen och analyseras för att åstadkomma kategorisering av problemområden. Forskningsfråga tre,”Hur kan ett arbetssätt inom lagerstyrningen utvecklas för ett mer enhetligt och effektiviserat system som leder till minskande av icke- värdeadderande tiden?” besvaras vid diskussion. 4.1 Lagerbeskrivning Nulägesbeskrivning. Färdigvarulagret i Sävedalen är ett fryslager som består av 2 delar, en huvudfrys och en plockfrys. Färdiga produkter från produktionen kommer in på ett rullband och plockas ned med palltruck som placeras antingen i pallställagen i huvudfrysen eller på golvet beroende på om pallen ska förvaras i Sävedalen eller vidare till centrallagret i Götene. I dagsläget har fryslagret ungefär 2200 pallplatser. Analys. Eftersom lagret består av en stor frys är det ytterst viktigt att forma en så bra layout som möjligt. Temperaturen på -25 grader är en oergonomisk arbetsmiljö vilket gör att de anställda bör tillbringa så lite tid som möjligt i lagret. Den kalla temperaturen innebär även att vantar och mössa krävs för arbete i fryslagret, vilket påverkar hanteringen av utrustning. Lagret beskrivs vara något gammalmodigt där mycket sker manuellt. 4.1.1 Layout, zonindelning och förvaringssystem Nulägesbeskrivning. Fryslagret i Sävedalen är utformad enligt u-layout vilket innebär att in- och utlastning sker på samma ände av lagret (se figur 7). Lagret är även indelat i två olika zoner, där huvudfrysen som förvarar mestadels hela pallar är ena och plocklagret är det andra. I anslutning till huvudfrysen finns in- och utlastning där transporter till och från centrallagret i Götene sker. Från huvudfrysen finns ingång till plockfrysen vilket innebär att vid transportering av plockglass färdas de färdiga pallarna genom huvudfrysen inför leverans. På motsatt sida från ingången från huvudfrysen finns en ingång till kontoret som finns i anslutning till frysen. Färdiga pallar från produktionen transporteras in via ett transportband till huvudfrysen, som plockas ner med hjälp av truck då bandet är stationerad drygt tre meter ovanför golvytan, se figur 8. Huvudfrysen består av ställageplatser med hyllor som glider på skenor i sidled samt golvyta där djup- och delvis fristapling sker inför leverans. 22 Figur 7: Skiss på fryslagret i Sävedalen, tjockare pilar representerar materialflödet och smala pilar representerar in- och utgång för personal. Blocken har olika storlekar för att visa en mer verklig storleksuppfattning av layouten. I huvudfrysen finns det rörliga ställageplatser på 6 våningar. Rullbandet levererar varor från produktionen som antingen placeras under bandet eller på golvet vid ”placering för leverans”. Plockfrysen delas in i olika zoner vilket visas i figur 9. Figur 8: Transportbandet från produktion till fryslager 23 Plocklagret är indelat i ytterligare fem zoner som är sorterade genom produktfamilj, i form av vilken typ av förpackning produkten har (se figur 9). Plockfrysen består dels av ställageplatser, dels av fristaplade pallar på frysgolvet. Hyllorna i zon ett förvarar glass i femliter-förpackningar i ställageplatser och är distribuerade så att ena hyllan består av produkter som plockas frekventare och andra hyllan av de som plockas mindre frekvent. Den andra zonen som förvarar styckglassar är distribuerade på ett liknande sätt som zon ett, där ena hyllan består av de produkter som plockas frekvent, och den andra av de som plockas mer sällan. På respektive ställagehylla finns det plats för 16 pallar per hyllnivå vilket resulterar i 64 pallplatser på nedersta hyllnivån i zon ett och två. I Zon tre förvaras 27 pallar av glass i halvliter förpackningar även kallat hushållsglass, vilket placeras pallvis på golvet längs med väggen. Liknande förvaring sker i zon fyra där glass i multi-förpackningar förvaras, idag finns det plats för drygt 25 pallar i zon fyra. I zon fem förvaras diverse olika produkter som exempelvis smakprover, styckglass och övriga livsmedel som inte tillhör sortimentet på ställagehyllor med två nivåer alternativt på golvet (se figur 10). I zon fem finns det plats för 19 pallplatser per utnyttjad hyllnivå. i Zonerna tre till fem är taket lägre än vid zonerna ett till två. Figur 9: Ungefärlig skiss på plocklagret i Sävedalen där de mörka och tjockare pilarna representerar in- och utgång för produkter samt att de smala pilarna är för beskrivning av in- och utgång för personal. De ljusa pilarna är för in- och utgångar där zonerna består av egna rum och har en öppning. Blocken har olika storlekar för att visa en mer verklig storleksuppfattning av layouten. I Zon ett förvaras glass i femliter-förpackningar och i zon två finns pinn- och strutglass. Zon tre och fyra består av glass i tvåliter- och halvliter-förpackning. Zon fem förvaras olika produkter som smakprover och andra livsmedel utanför sortimentet. 24 Figur 10: Zon fem Analys. Ordningen som är planerad med mer frekvent plockade artiklar på en hylla följs inte till fullo då ordningen av artiklarna i lagret bestäms av plocklistan som tas fram av marknadsavdelningen, se avsnitt 4.1.2. I flera av zonerna var det viss oordning och lagret i zon fem utnyttjades inte till fullo alternativt togs upp av artiklar som inte tillhörde sortimentet. De pallar som placerades på golvet var inte placerade utifrån uppmärkning vilket resulterade i låg utnyttjandegrad av golvytan då utrymme fanns mellan pallarna. 4.1.2 Artikelplacering Nulägesbeskrivning. I huvudfrysen finns ett system där flytande placering tillämpas och det finns redovisat över saldo för varje produkt. I zon två och tre i plockfrysen placeras de produkter som plockas på nedersta hyllan och ovanför placeras buffertpallar till motsvarande produkt. I plocklagret tillämpas flytande placering där placeringen eller lediga platser inte registreras i ett affärssystem. I affärssystemet definieras antalet lagerplatser i huvudfrysen, huruvida dessa är upptagna eller inte, men inte vilken artikel som står på vilken lagerplats. Ordningen på plocklistan baseras på en framtagen lista av marknadsavdelningen vilka artiklarna i plockfrysen placeras efter. Kommer nya artiklar in i sortimentet så placeras den i lagret på den plats där den placerats i listan av marknadsavdelningen. Analys. Trots att plockfrysen officiellt utgår från en flytande placering tillämpas fast placering i praktiken. Den fasta placeringen är inte uppmärkt och registreras inte heller i affärssystemet vilket resulterar i att letande efter rätt artikel kan uppstå, speciellt för de lagerarbetare som inte är ordinarie eller är nyanställda. I de flesta fall är antalet produkter som utgår ur sortimentet desamma som nyankomna vilket innebär att antalet platser inte upplevs vara ett problem i 25 normala fall. I nuläget utnyttjas dock ca 10% av alla pallplatser i huvudlagret till plockplatser då det är brist på plats i plockfrysen. Mängden specialartiklar och artiklar som utgått ur sortimentet ingår inte heller i affärssystemet och leder till att sökande efter rätt artikel krävs samt tar upp platser i plocklagret. 4.2 Materialflöde Första stycket beskriver vilka typer av artiklar som fallföretaget producerar, distribuerar och säljer. I materialflödet anges sedan hur materialet flödar i huvud- och plockfrysen. 4.2.1 Artikelflora Nulägesbeskrivning. Fallföretagets produkter kan delas in i två grupper; inköpta produkter och egentillverkad glass. I de inköpta produkterna ingår styckglass, multipack och övrig glass, det kan exempel vara frozen yoghurt eller sorbet. Dessa olika sorter av pinn- och strutglassar som köps in från distributörer runt om i Europa. De tillverkade produkterna produceras i Sävedalen och är skop- eller dessertglass i form av 5L respektive 2L eller 0,5L. Se tabell 2 för antal sorter för varje produkttyp. Under sommaren kan även tillfälligt sortiment tillverkas och köpas in vilket gör att dessa måste ha plats i lagret. Det är totalt 130 sorter i frysen i Sävedalen. Tabell 2 visar en lista över antal glassorter per produkttyp. Tabell 2: Artikelflora Produkttyp Antal glassorter Skopglass, 5L 42 st Dessertglass, 2L 6 st Dessertglass, 0,5L 27 st Styckglass 21 st Multipack 14 st Övrig glass 20 st 4.2.2 Materialflödet i fryslagret Nulägesbeskrivning. Flödet över materialet visualiseras genom figur 11. Det finns två olika inleveranser beroende på om glassen kommer från produktion eller godsmottagningen. Från godsmottagningen kan både egentillverkade och inköpt glass levereras. Produkter från godsmottagning ställs provisoriskt direkt på golvet eller under rullbandet från produktionen för att sedan kunnas ställas upp i ställagen när personalen har tid. Inleverans från produktionen kommer från ett rullband direkt från produktionen som de anställda i lagret lyfter ned. Arbetaren kontrollerar när pallarna kommer så att det inte fylls på fullt eftersom det kan stoppa produktionen. För att de anställda inte ska behöva vara inne i frysen och hålla koll på bandet, finns en kamera där bilden visas upp i kontoret som är i anslutning till frysen. Lagerpersonalen får ingen annan information från produktionen när produkter kommer att anlända. Arbetarna använder pallyft för att få ned pallarna eftersom bandet ligger ungefär 3 meter upp. Pallarna 26 ställs antingen på golvet för förberedelse inför leverans till centrallagret eller under rullbandet samt på golvet för att sedan plocka undan dem. Figur 11: Materialflödet från inleverans till utleverans. Cirkeln beskriver lagerhållning. När lagerpersonalen har tid ställs produkterna antingen in i huvud- eller i plockfrysen. De pallar som inte är av fullt antal produkter brukar ställas vid funnen plats i plocklagret. En erfaren lagerpersonalen vet utifrån vilket område som pallen ska placeras eftersom huvud- och plockfrysen har ungefärliga utnämnda platser, som nämnt ovan i kapitel “4.1.2 Artikelplacering och förvaringssystem”. Vid order till mindre kunder inom Göteborgsområdet plockas produkter i bingar eller pallar vilket beskrivs i kapitel “4.2.3 Plockprocess”. Vid en leverans till centrallagret i Götene eller ut till större kunder förbereds beställningen genom att pallar flyttas ned från den mobila pallställagen i huvudfrysen ner till golvet (se figur 8, avsnitt 4.1.1). Vilka pallar som levereras direkt till kund är upp till arbetaren att bestämma och personen behöver se till att produkten har det kortaste bäst före-datumet som är inom den tidsram som kunden kräver. Detta appliceras även om leveransen ska till Götene. Analys. Pallar från produktionen och inleveranser ställs på golvet vilket gör att det finns hinder vid andra processer som hämtning av helpall och plockprocess. Det gör det svårt för personalen att komma fram och genomföra sitt arbete. Personalen har det jobbigt om produkter levereras från både rullbandet och godsmottagningen samtidigt. En stressig arbetsmiljö är inte bra för den sociala delen av tripple bottom line och är något som behövs förändras. Det finns inte klara och specifika platser för varje produkt vilket gör att personalen kan själv välja att placera ut en pall i plocklagret. Vid eventuell förflyttning av en pall är det omöjligt för den andra lagerarbetaren att veta om detta, såvida det inte berättas. Det är även jobbigt för de anställda att håll koll på vilka produkter som ska levereras ut först med hänsyn till bäst före-datum eftersom fallföretaget lagrar över 130 olika sorter. 4.2.3 Plockprocess Nulägesbeskrivning. Första steget i plockningen i plockfrysen består av att en plocklista skrivs ut i kontoret som ligger i anslutning till frysen, figur 12 illustrerar plockprocessen. Listan tas med till frysen där det förbereds en pall eller binge som artiklarna lastas på med kundidentifikation på. Vid själva plockningen följer plocklistan en förutbestämd ordning som är satt av marknadsavdelningen. Ordningen tar vanligtvis inte hänsyn till zonindelningen av produkterna och vid plockning får plockaren själv bestämma hur artiklarna ska plockas för att optimera placeringen i bingen eller pallen. Fallföretaget uppdaterade affärsystemet för ett tag sedan och har medfört att problem uppstått med plocklistorna. Ordningen följer inte det 27 upplägg som marknadsavdelningen bestämt och systemet hänvisar plockaren till hela pallar i huvudfrysen trots att det finns tillgängligt i plocklagret. Ibland kan även en kundorder resultera i två olika plocklistor. Det gör att följesedlar används som plocklistor i stället. Figur 12. Plockproccessen i fallföretagets färdigvarulager i Sävedalen. Plockaren tänker själv vilken vara som packas först på pallen där det rekommenderas från företaget att plocka tunga artiklar först för att få en placering långt ner och lätta överst för att undvika att något går sönder. När pallarna är färdigpackade ställs de pallarna eller bingarna i mitten av plocklagerdel 3 (se figur 8, avsnitt 4.1.1). Inför leverans plastas de in och två följesedlar skrivs ut som följer med chauffören ut till leverans av varorna. Ena följesedeln skrivs på av kunden och tas med tillbaka till kontoret där den sedan blir fakturerad. Analys. Att systemet inte visar den rätta ordningen gör plockningen väldigt ineffektiv och det tar tid från den anställda att leta efter produkter. Eftersom det inte finns utnämnda platser i plocklagret eller ett bekräftelsesystem är det enkelt att personalen plockar fel produkt vilket kan ge stora konsekvenser för företaget vilket benämns längre ner i kapitel “4.4.3 Leveranssäkerhet”. 4.3 Organisation Fallföretaget är ledande inom glassbranschen och tillverkar ungefär 17,5 miljoner liter glass varje år med ständig ökning av antal kunder. Det krävs från kunderna att fallföretaget ska ha större tillgänglighet och flexibilitet vilket gör att lagerhållning har decentraliserats. Strukturen av lagerhållningen inom Sverige tas upp och hur arbetsbelastningen är uppdelad inom lagret samt hur prognoser för produktionen planeras och delas inom företaget. 4.3.1 Lagerhållning i Sverige Nulägesbeskrivning. Se övergripande modell av lagerhållningen i Sverige i figur 13. I Sävedalen producerar fallföretaget literglass i plastlådor. Majoriteten av den tillverkade glassen levereras till ett centrallager i Götene men fabriken lagerhåller även produkter för ungefär 2500 pallplatser i både huvud- och plockfrysen. Lagret har i syfte att vara buffert för att kunna leverera till kunder i närområdet samt ha en provisorisk lagerhantering för tillverkad glass som sedan ska levereras till centrallagret. För den egenproducerade glassen levereras ingredienser till ett lager som finns i nära tillgång till produktionen. Det levereras pinn- och strutglass till färdigvarulagret, antingen direkt från distributörer från Europa eller från centrallagret i Götene. Pinn- och strutglass levereras även till centrallagret i Götene. Från Sävedalen levererar 3 mindre skåpbilar dagligen produkter till kunder runt om i Göteborgsområdet. 28 Figur 13: Fallföretagets lager- och distributionssystem. Centrallagret i Götene är ett tredjepartsföretag som har expertis inom lagerhantering. De sköter personal, lager, lagerhantering och transport ut till fabriken i Sävedalen, depåer runt om i Sverige och till fallföretagets kunder. Det åker två fullastade lastbilar, som vanligtvis har flak, från Sävedalen till Götene runt 06:00 och mellan ungefär 12:00-14:00. Dessa lastbilar kommer inte alltid från Götene direkt till Sävedalen utan de kan även komma från andra kunder som tredjepartsföretaget har, figur 13 beskriver fallföretagets lager- och distributionskanaler. Det gör att fallföretagets färdigvarulager inte vet exakt när lastbilen kommer och när den kommer behöver lagerpersonalen släppa allt de gör för att ordna med utleveransen. Om färdigvarulagret i Sävedalen behöver pinn- och strutglass och om lastbilen åker från Götene brukar dessa turer försökas samordnas. Tredjepartsföretaget i Götene anordnar utleverans till fallföretagets depåer som finns i Kalmar, Stockholm, Sundsvall och Örebro. De depåer i Kalmar, Stockholm och Örebro opereras av andra företag som sköter personal, lager och lagerhantering. Vissa av dem hanterar även transport men i många områden är det fallföretaget som ansvarar över leverans ut till kunder. Fallföretaget opererar själva depån i Sundsvall. Analys. Det är viktigt för fallföretaget att använda buffertlager runtom i Sverige för att hantera de variationer som finns mellan tillgång och efterfrågan. Eftersom fallföretaget producerar och lagerhåller glass är det viktigt att se över lagermöjligheterna för att anpassa till högsäsong. Fallföretaget har inte utfört en undersökning över transportsträckorna och hur de hänger samman. Ett problem är även att lagerpersonalen inte får reda på när en lastbil kommer till lagret vilket gör det jobbigt att planera upp tiden för arbetsdagen. 4.3.2 Arbetsbelastning i lagret Nulägesbeskrivning. I färdigvarulagret i Sävedalen, som inkluderar både huvud- och plockfrysen, har fallföretaget två heltidsanställda samt eventuell extrapersonal sätts in ibland vid behov och framförallt under högsäsong. De två personerna jobbar inte tillsammans utan 29 är uppdelade på antingen morgon och förmiddag eller eftermiddag och kväll. Deras arbete överlappar ungefär 15 minuter. Det finns även en person som är depåchef över Sävedalen men denne arbetar inte direkt i frysen utan kan ibland plocka torrvaror som inte hinns med av lagerpersonalen. Personen har även fått många ansvarsområden och några av dessa är att ha ansvar över chaufförer till skåpbilar, reklamutskick för hela Sverige och ruttplaneringar. Det har gjort att lagerstyrning inofficiellt delegeras ut till lagerarbetarna. I nuläget finns det ansvariga för olika delar av verksamhetens lagerhantering. Under tidigare år har medarbetarna arbetat under fyra timmar parallellt med varandra istället för några minuter, men då arbetstiderna förlängts för produktion överlappar passen knappt. Idag produceras det även produkter på söndagar för att hinna med produktionen vilket gör att lagermedarbetararna alternerar med att vara på lagret varannan söndag. Det som prioriteras är tömning av rullbandet från produktion, utleveranser till skåp- och lastbilar samt plockning av order. Lagerpersonalen har ytterligare ansvarsområden som egentligen ligger utanför deras arbetsuppgifter vilket är visst operativt inköp, skicka tompallar upp till produktionen och hantera inleveranser som inte berör fryslagret. Leveranserna kan bestå av ingredienser som är för tillverkningen. Personalen i lagret har vid tidigare tillfällen efterfrågat efter en halvtidsanställd men nekats. Fallföretaget har högsäsong under sommaren och arbetsbelastningen löses genom att anställa extrapersonal. Upplärning av ny personal sker genom att den nyanställde i första hand får en plocklista med markerade artiklar som denne skall identifiera i lagret. När den nyanställde bekantat sig med lagret får personen lättare ordrar, exempelvis med få produkter eller med produkter som finns i nära anslutning till varandra, för att sedan övergå till mer komplicerade ordrar. Upplärningsperioden uppskattas ta approximativt en vecka innan den nyanställde hittar dugligt i plockfrysen. Metoden för upplärning av ny personal är inte standardiserad, det finns ingen officiellt fastställd upplärningsmetod. Analys. Arbetet suboptimeras idag och delas ut på olika personer vilket gör att varje anställd fokuserar på att förbättra sin egen del. Det finns idag ingen med ett helhetsperspektiv som kan prioritera förbättringar vilket kan hjälpa hela färdigvarulagret. För att ett lager ska fungera är det signifikant att få överskådlighet i lagret. Brist i detta har lett till bristande kommunikation mellan personal och vag arbetsstruktur, framför allt för regler och ordning inom prioriteringar. Vid otydliga mål kan missförstånd lätt uppstå, speciellt när lagerpersonalen inte jobbar under samma tid. Att personalen inte känner att de kan påverka och utveckla deras arbete kan även detta leda till en stressig arbetsmiljö. Arbetet sker i extrema förhållanden vilket innebär att stor vikt bör ligga i att processerna ska bestå av så lite icke-värdeadderande tid som möjligt. Personalen har uppfattat att den höga arbetsbelastning och isärdragning av schemat, har gjort att processerna tar längre tid samt att information inte delas lika väl. Arbetsprocesser som städning, undanplockning, kvalitetskontroll och påfyllning kan då inte prioriteras. Det finns inte heller ett enhetligt system vilket gör det svårare för färdigvarulagret med inlärningsmetoder. 30 4.3.3 Produktion Nulägesbeskrivning. I Sävedalen produceras dessert- och skopglass samt några få pinnglassar. Den producerade glassen transporteras sedan via transportband in i fryslagret (se figur 8, avsnitt 4.1.1). Produktionstakten baseras på framtagna prognoser över försäljning som sedan anpassas utifrån behov, skulle exempelvis försäljningen av en produkt öka mer än prognostiserats kan produktionstakten anpassas efter det nya behovet. Produktionen är även beroende av tillgängligheten av råvaror och annat material vilket resulterar i att produktionsschemat som är prognosbaserad justeras regelbundet. Produktionsschemat presenterades tidigare i form av excelfiler med några veckors planering, idag används ett affärssystem med en veckas framförhållning. I produktionsavdelningen arbetar mellan 25 till 30 personer, beroende på behovet. Den senaste perioden har produktionen arbetat sex dagar i veckan, söndag till fredag, för att tillgodose behovet och har även tagit in personal från bemanningsföretag. En ny maskin har introducerats i produktionen vilken ibland producerar i högre takt än resten av produktionen. Den överflödiga glassen från den nya maskinen placeras då i kartonger som skickas ner till fryslagret och transporteras sedan vidare till en av butikerna i Göteborgsområdet. Analys. Prognoserna från produktionen är något som inte görs lättillgängligt för övriga medarbetare på företaget. Lagerpersonal beskriver hur man idag får leta upp informationen själv, något som är tidskrävande. De utökade produktionstiderna innebär även att fryslagret behöver vara bemannat under dessa tider för att plocka ner pallar från transportlagret, vilket har fallit på ordinarie lagermedarbetare och bidrar till den ökade arbetsbelastningen. Den överflödiga glassen som skickas ner till fryslagret från produktionen tar upp en betydande del i plockfrysen, främst zon fem, där platsbrist redan råder. Eftersom den överflödiga glassen även saknas i affärssystemet är antalet lediga platser som presenteras i systemet felaktigt. 4.4 Lagerstyrning Nulägesbeskrivning. Lagret i Sävedalen har högre lageromsättning som ett resultat av den ökade försäljningen och produktionen. Lagerstyrningen är något som fallföretaget inte arbetat mycket med och många av processerna är manuella. Ny personal har svårigheter att hitta produkter samt att det bokförda lagersaldot ofta inte stämmer överens med den faktiska lagerhållninge